Liderazgo pos-COVID-19: cómo serán los nuevos directivos

Artículo de ‘El Economista’ escrito el 23 de septiembre de 2020.

La crisis sanitaria provocada por el coronavirus ha supuesto un impacto sin precedentes a todos los niveles. No obstante, una situación tan extrema como la actual también está obligando a repensar los modelos y las estrategias que se venían aplicando. Es el caso del liderazgo en las empresas, que ha supuesto un verdadero reto en lo que a sortear la crisis se refiere, pero también ha revelado cuáles son las características que serán más necesarias en un líder pos-COVID-19.

Las competencias que ganan en importancia son el liderazgo fuerte e integrador con capacidad de motivar, inspirar y unir a las personas; la visión estratégica a medio y largo plazo revisable a corto; así como la flexibilidad y la gestión del cambio. Al menos así se desprende del estudio ‘Cómo el COVID está cambiando el perfil y la agenda de los Consejos de Administración’ elaborado por Antonio Núñez, senior partner de Parangon Partners, y José Luis Álvarez, profesor del IESE Business School y vicepresidente del Instituto Gobernanza y Sociedad.

En este sentido, para el 76% de los encuestados, el liderazgo fuerte e integrador será la competencia directiva más importante en los próximos años. Asimismo, para más de un 80% de los consultados, las funciones que ganarán importancia son las de integrar, involucrar y unir a las personas y, también, las de diagnosticar la evolución de la situación y los problemas asociados.

Otro de los elementos que será imprescindible, desde el punto de vista de Jaume Gurt, Advisor & Mentor de directivos, es la veracidad y la transparencia. «Algo que va a permanecer y que va a ser invariable es la autenticidad de cada uno de los líderes, más allá de lo que suceda alrededor. Eso es lo que conecta con las personas. En el momento en el que te desnudas y hablas de ti, de tus emociones, de lo que has sentido, a la vez que hablas de la situación que quieres transmitir, estás mezclando información con humanidad», señala el experto en el Podcast de Banco Sabadell.

A este respecto, el ‘Barómetro Badenoch + Clark sobre managers y directivos en España’ concluye que las principales competencias con las que cuenta el ‘directivo 5.0’ son la confianza (59,4%), el conocimiento de la empresa o el sector en el que opera (56,4%), la comunicación y la gestión de las personas (54,5%).

En relación a este último punto, David Colomer, CEO de IPG Mediabrands Iberia, destaca que el nuevo liderazgo consiste en «demostrar con hechos que lo primero son las personas y para ello hay que gozar de liderazgo servicial en su más amplio y profundo sentido». Colomer recuerda a este respecto, la afirmación de Richard Branson, fundador de Virgin: «Los clientes no son lo primero. Los empleados son lo primero. Si cuidas de ellos, ellos cuidarán de tus clientes». De hecho, el estudio ‘Benefits Trends 2017’ de la consultora Willis Towers Watson, ya reflejaba que los empleados felices son un 31% más eficientes.

La tecnología, reto y necesidad

Las relaciones humanas, principalmente en el entorno laboral, han cambiado drásticamente durante esta crisis debido al teletrabajo. De hecho, esta nueva modalidad de trabajo, en opinión de Jaume Gurt, obstaculiza la relación de los directivos con los empleados. «La tecnología facilita la conexión, no la comunicación. El ser humano se ha desarrollado en una comunicación presencial en la que se puede percibir la totalidad. Sin duda alguna, las nuevas generaciones, que se van a entrenar desde pequeños en esto, van a tener una percepción extendida, mucho más rica que la de generaciones mayores».

Al mismo tiempo, el dominio de la tecnología será otra de las características que se les demandará a los nuevos líderes. En este sentido, un 82% de los líderes empresariales en España opina que los puestos de liderazgo deberían ser ocupados por perfiles técnicos, según un estudio de la división española de VMware.

De hecho, según las conclusiones del último Observatorio de Empleo Digital de ISDI, la necesidad de contar con perfiles más híbridos y complejos, capaces de aportar una visión estratégica y enfoques distintos ante situaciones de crisis, así como de dar respuesta a las necesidades que se desprenden de una emergencia, es una tendencia en auge.

Asimismo, el ‘Barómetro Badenoch + Clark sobre managers y directivos en España’ indica que tres de cada cuatro entrevistados consideran que el aspecto que tendrá un mayor impacto en los directivos y managers de dentro de una década será la tecnología. Según datos de la Comisión Europea, el 58% de las empresas indicaron dificultades para contratar expertos digitales en 2019.

En este contexto, según LinkedIn, en los próximos cinco años se crearán más de dos millones de nuevos empleos relacionados con la tecnología en España. Crecerá especialmente el ámbito del desarrollo de software, donde se estima que habrá una oferta de 1.302.000 empleos; seguido de los perfiles cloud, que contarán con 315.000 puestos.

Por su parte, desde Microsoft prevén que durante los próximos cinco años la fuerza laboral mundial pueda absorber alrededor de 149 millones de nuevos empleos orientados a la tecnología. El desarrollo de software representa la mayor parte.

A este respecto, una de las recomendaciones recogidas en el estudio de VMware es la de promover a los miembros del equipo de tecnología hacia roles de liderazgo en las empresas, es decir, que los departamentos de tecnología y de informática (IT) se incorporen en la dirección y en los mandos intermedios.

¿Cuál es la receta?

En resumidas cuentas, el nuevo directivo deberá representar un equilibrio entre las cualidades emocionales y más humanas y las que son de un perfil más técnico y especializado. Eso sí, dependiendo del tamaño de la empresa la estrategia deberá desarrollarse de una manera u otra, sobre todo, en lo referente a la comunicación.

Como explica Jaume Gurt, en las firmas pequeñas uno de los principales errores es «la cercanía. En muchas ocasiones, al ser pocos, todo parece muy controlado, todo es muy familiar y, por tanto, se establecen relaciones más cercanas y a veces en las familias es difícil comunicar de forma auténtica o profesional o cambiar los roles, porque todo se entremezcla».

Por el contrario, en las corporaciones grandes «el efecto es totalmente el contrario. Se intenta que el mensaje baje en cascada, con muy buena intención, pero cuánto más grande es la organización, más saltos hay, especialmente cuando se incluye la dispersión geográfica. Esto provoca que, buscando la cercanía de la persona que lo cuenta, en cada salto se vaya perdiendo parte del mensaje, de la esencia. Se cambian las palabras, las expresiones, el interlocutor… y el mensaje se va diluyendo y se va transformando».

Entonces, ¿cuál es la receta? «En primer lugar, ser más cercanos, aplicando elementos que hagan humana esa transacción. Y, en segundo lugar, logrando que haya, en la medida de lo posible, una única fuente, al menos para los hechos importantes, que comunique y llegue a todos», concluye Gurt.

Por tanto, el dominio de las nuevas tecnologías es solo una parte de la ecuación. Las habilidades humanas como la creatividad, la inteligencia emocional, el carisma o la confianza son la otra parte de este tándem que cotizará al alza en los próximos años.

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