Los retos del director Corporativo de Personas en la nueva era post Covid-19
Artículo de ‘Equipos & Talento’ escrito el 8 de septiembre de 2020.
Esta es una de las principales conclusiones que se desprenden del informe “Cómo el Covid-19 está cambiando el perfil y la agenda del director Corporativo de Personas”, elaborado por Antonio Núñez, senior partner de Parangon Partners, y Javier García-Prieto, socio de la misma firma. El papel del DCP se está volviendo cada vez más complejo, algo que se ha visto acelerado por la pandemia. En este sentido, garantizar la salud y la seguridad de los profesionales (79 %), apoyar al CEO en la revisión del Plan Estratégico y los Planes de Negocio (49 %) y adaptar la organización a las nuevas formas de trabajo (41 %) son los principales retos de futuro a los que se enfrenta este perfil, según los encuestados en el informe. Otro aspecto muy importante en los tiempos de crisis será ayudar en la elaboración de un Plan de Comunicación Interna para visibilizar la importancia de la colaboración y generosidad del equipo en esta crisis; y proporcionar a los empleados transparencia y claridad sobre lo que se espera de ellos. Es importante que aprenda a liderar e impulsar los mecanismos internos que refuercen el compromiso y la moral de la organización y sus personas.
Aunque en menor porcentaje, también se desprenden otros retos importantes como el de establecer y monitorizar canales de escucha internos, controlar los costes y la implementación de medidas ágiles, o determinar las prioridades en las políticas de RRHH, entre otros. En esta línea también surgen otras como realizar un diagnóstico de necesidades formativas que garanticen una gestión eficiente en el nuevo contexto (gestión eficaz de equipos en remoto, identificación de las soft skills core que garanticen el éxito del smart working, dominio de herramientas tecnológicas clave: Teams, Zoom, etc.)
Las teorías se multiplican al preguntar sobre la duración de la crisis y es que gran parte de los directivos consultados estiman unos efectos a corto plazo de 12 meses y una duración a medio plazo de dos años.
¿Cómo debe ser el perfil del DCP?
De acuerdo a los expertos, el DCP es un “agente de cultura y cambio que debe estar muy orientado al negocio, debe ser analítico y tecnológicamente preparado”. Al preguntar por el perfil y las competencias directivas más importantes para la era post Covid-19, Núñez y García Prieto extraen este decálogo:
1. Mentalidad y visión estratégica con una clara visión para el negocio (69 %).
2. Gestión del cambio con flexibilidad (62 %).
3. Liderazgo integrador con capacidad de motivar, inspirar y unir a las personas (59 %).
4. Valores y ejemplaridad: solidaridad, cercanía, humildad, optimismo, valentía y ética (35 %).
5. Formar parte del negocio, conocer sus claves, procesos y diseñar culturas y estructuras coherentes con él (30 %).
6. Capacidad ágil de decisión y ejecución. Conocimiento y experiencia en implementación de metodologías ágiles (29 %).
7. Resiliencia y gestión de la adversidad (28 %).
8. Colaboración y trabajo en equipo, liderando en red, de forma transversal y multifuncional (27 %).
9. Eficiencia y orientación a resultados (22 %)
10. Innovación, creatividad y transformación digital (22 %).
Complementando este decálogo, destacan otras habilidades y competencias directivas como: la gestión de crisis, la influencia y la capacidad relacional así como la comprensión de la gobernanza de la empresa (relación con la Comisión de Nombramientos y Retribuciones del Consejo) para colaborar en el equilibrio de las agendas de los stakeholders: el CEO, el Consejo (accionistas) y los empleados.
Es importante, según los autores, la colaboración en la definición y co-creación de la cultura corporativa. Comunicar con empatía y capacidad de escucha. Deberá conocer el entorno externo con una visión del panorama competitivo y las tendencias de la industria. Tendrá que aplicar su conocimiento en los nuevos procesos y desarrollos (nuevas formas de trabajar basadas en un verdadero trabajo colaborativo). Aplicar el pensamiento crítico, poner de manifiesto las competencias relacionadas con las Relaciones Laborales y, por último, mostrar compromiso con la diversidad y la inclusión.
En definitiva, debe ser valiente, intelectualmente curioso y tener ganas de aprender, en un entorno de educación virtual y formatos híbridos. Deberá poseer o adquirir una experiencia comercial así como desarrollar una red sólida de contactos, seguir creciendo, tener un buen mentor y aprovechar las oportunidades para participar en una amplia gama de proyectos transversales.
En definitiva, para tener éxito en la nueva era, este profesional deberá conjugar un mix de diferentes capacidades y competencias directivas, que le permitan adaptarse al nuevo entorno y a los retos de futuro del entorno laboral.
Aportar desde el consejo de administración
Otro campo importante donde un buen director Corporativo de Personas puede aportar es en el consejo de administración. Según una investigación reciente, solo 28 DCP activos están actualmente en los consejos de las compañías del Fortune 1000. La necesidad de su figura en este ámbito a menudo tiene que competir con las habilidades de otros perfiles, como el conocimiento de la industria o la perspectiva financiera. Muchos miembros del consejo carecen de experiencia en sucesión y desarrollo ejecutivo y confían en las habilidades de un director con el conocimiento de un DCP para aportar su experiencia al proceso de sucesión del CEO. Ahí es dónde el DCP puede agregar un gran valor.
El 74 % de los directivos encuestados piensa que el director Corporativo de Personas ganará peso en el comité de dirección después de la crisis, y que otros perfiles como el director Financiero y el director de Innovación/Digital tendrán más importancia en este órgano de gobierno. Los autores del estudio aventuran que los comités de dirección serán cada vez más líquidos, con miembros permanentes y no permanentes y con unas normas de funcionamiento muy flexibles. Tendrán formatos distintos en función del contenido y del tipo de decisiones que tomen. Ante un escenario muy competitivo y complejo, la pregunta que muchos CEO se han hecho en estos meses de obligado confinamiento es si tienen el equipo directivo idóneo para acometer la crisis. La respuesta mayoritaria es si, pero con algunos cambios y mejoras.
Destacan tres campos donde los directivos consultados ponen su foco para mejorarlo. En el momento actual, con profundos cambios y nuevas estrategias de crecimiento, muchos primeros ejecutivos abordarán la Evaluación y Plan de Mejora de sus equipos (un 29 % no lo había realizado en los últimos años). Otros destacan la importancia de buscar talento externo, el coaching, preparar con tiempo un Plan de Sucesión (en la actualidad, uno de cada tres CEO no sabe quién le sucederá) e invertir en la formación de su equipo cercano (un 25 % de las empresas consultadas no tienen en la actualidad un Plan de Formación directiva).
Una de las cuestiones más relevantes en el mundo del management es cómo ganar en diversidad en el equipo directivo. Entre las medidas más efectivas destacan las de propiciar algunas soft skills core en el nuevo contexto, un background diferente, el género, unas capacidades diferentes, la nacionalidad y la experiencia internacional.
Por último, los autores del estudio destacan una reflexión sobre la evolución de los equipos de Personas hacia equipos agile que trabajan de forma flexible siendo asignados a proyectos. Con la introducción de herramientas digitales, tomará más peso el autoservicio del empleado y el manager, por lo que la función de Personas se centrará menos en la operativa y más en la estrategia.
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