Cómo el Covid obliga a los CEOS a cambiar el diseño de la estructura organizativa
Artículo de ‘El Economista’ escrito el 26 de abril de 2021.
El diseño de estructuras, y su buen funcionamiento, son posiblemente las tareas más importantes de un CEO. Un CEO tiene la responsabilidad de que la estructura de poder sea coherente con el contenido de la estrategia y de lograr que la estructura organizativa funcione, es decir, ejecute bien. Una estructura funciona bien cuando convergen al menos cuatro elementos. La capacidad de ejecutar (la intersección de la autoridad, poder e influencia) de sus principales actores está en línea con las responsabilidades asignadas a dichos directivos. Por otro lado, la gestión por resultados, y los incentivos asociados a los mismos, son suficientemente motivadores para realizar el sobreesfuerzo que sea necesario para conseguir los objetivos. La coordinación lateral y la confianza mutua son elevados y ello permite que fluya una buena colaboración entre las áreas. Y por último, cuando el perfil de los directivos y la calidad de su liderazgo es consistente con el contenido de la estrategia.
Para contribuir al buen diseño de estructuras organizativas hemos realizado una encuesta a cerca de 2.000 primeros ejecutivos. El cuestionario abordaba doce aspectos críticos relacionados con el diseño y buen funcionamiento de la estructura organizativa en entornos como el Covid en donde muchas empresas han tenido que modificar sus prioridades estratégicas.
Una de las primeras conclusiones del Estudio es que un 45% de las empresas han realizado cambios de envergadura (rotación de directivos, reorganización, etc.) en su estructura organizativa con motivo del Covid.
Los cambios más frecuentes en la estructura organizativa han sido la centralización de la toma de decisiones en un comité de crisis, el aumento de frecuencia de los comités de dirección, la potenciación del papel de las unidades de negocio para revitalizar los ingresos y el empoderamiento de los niveles jerárquicos más bajos para que tomen decisiones.
En la encuesta también se preguntó a los CEO´s con quien cuentan en el diseño de la estructura. Para un 56% el director corporativo de personas tiene un papel relevante, frente a un 25% que se hace los cambios de acuerdo con su propio criterio y solo un 16% que se asesora con un especialista.
Las empresas, al igual que los seres vivos, tienen su ciclo de vida. De forma metafórica, se podría comparar la vida de una empresa con la vida del ser humano. Se puede hablar de etapas de juventud, madurez dentro de la juventud, mediana edad, y envejecimiento. En las etapas de juventud la flexibilidad prima sobre el control; el compromiso sobre el cumplimiento, el crecimiento sobre la rentabilidad y el propósito sobre las formas. Cuando la empresa se envejece las tornas cambian y la ecuación es la contraria.
Respecto a los elementos que configuran la sostenibilidad de la empresa y su priorización. La sostenibilidad de una empresa requiere gestionar su efectividad (obtener los resultados deseados) y eficiencia (lograr objetivos con el menor número de recursos posibles) en el corto y largo plazo. La efectividad va unida a la determinación para ejecutar (efectividad a corto plazo) y a la creatividad para innovar (efectividad a largo plazo). La eficiencia, por el contrario, con el rigor para administrar (eficiencia a corto plazo), y con la sensibilidad humana para integrar (eficiencia a largo plazo).
El buen funcionamiento de una estructura organizativa requiere de mecanismos de coordinación entre las áreas. La suma de buenos mecanismos de coordinación y una cultura de confianza genera procesos colaborativos que se alimentan, y a la vez alimentan el deseo de reciprocidad. En nuestra encuesta los mecanismos de coordinación que se citan como los utilizados con más frecuencia son habituar a la organización a trabajar utilizando equipos de trabajo interdepartamentales para los proyectos importantes de futuro, usar métricas de rendimiento e incentivos al desempeño que fomenten la colaboración en el trabajo y que pongan el acento en el logro de objetivos comunes, procurar que los procesos críticos se diseñen «end to end» de tal manera que exista un dueño del proceso que se implique en la mejora global del mismo, trabajar con los directivos de alto potencial para desarrollar sus capacidades colaborativas y desarrollar un estilo de liderazgo que evite el recurso a escalar hacía arriba los problemas de descoordinación entre áreas.
La capacidad de ejecución de los directivos que ocupan cargos de responsabilidad en las estructuras es equivalente al área en el que convergen su poder, influencia y autoridad. La aprobación y reparto del presupuesto es lo que llamamos poder; el rol en los procesos de toma de decisiones entendemos que es autoridad; y la naturaleza de los comités y de los equipos de trabajo de los que forma parte es lo que llamamos influencia.
Una estructura conlleva la creación de órganos colegiados, la elección de integrantes cualificados, y la creación de una buena dinámica de trabajo en equipo. Es en los órganos colegiados donde se ha de compartir el poder y la responsabilidad de decidir, ejecutar y controlar.
Ya nos advertía Peter Drucker que la mejor organización no asegura los resultados, pero que una estructura equivocada es una garantía de fracaso. Son tiempos de estructuras que empoderen más a las personas y que por tanto obliguen a desarrollar de manera más decisiva el talento en la organización.
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