‘In Spain we call it Gran Rotación’: por qué aquí no hemos dejado en masa los empleos

Artículo de «Cotizalia» escrito el 24 de mayo de 2022.
La pandemia ha sacudido el mercado laboral. La llegada del coronavirus ha llevado a muchos trabajadores a replantearse sus prioridades y a valorar aspectos que antes no cobraban tanta importancia. En Estados Unidos, esta nueva realidad impulsó a cerca de 48 millones de personas a abandonar sus puestos de trabajo buscando mejores condiciones, emprender proyectos personales, pasar más tiempo con familia o amigos… o simplemente reducir el hartazgo o desmotivación que pueden generar algunos trabajos que no complementan el propósito vital de quienes los desempeñan. ¿Y en España? ¿Se ha vivido un fenómeno similar?

Según las cifras de afiliación a la Seguridad Social, más de 30.000 personas abandonaron su empleo el año pasado. Y pese a que hace un mes Cepyme alertaba de que faltaban más de 100.000 puestos por cubrir (la mayoría en el sector servicios y porque «no se está pagando lo suficiente»), en España no se puede hablar de Gran Renuncia. Sí de la batalla por atraer, retener y ganar el talento. Así lo evidencia un estudio de Antonio Núñez, socio sénior de Parangon Partners, Elena Rodríguez, directora de Opinno Madrid, y José Ramón Pin, doctor en Sociología y Ciencias Políticas, al que ha tenido acceso El Confidencial.

La encuesta recoge las perspectivas de 2.430 altos directivos de los principales sectores, tipos y tamaños de empresa del país con el objetivo de «identificar bien las causas, entender el substrato que subyace tras la aparente desmotivación de los trabajadores y emprender planes para evitar que sus empleados se marchen». En España es más complicado que el fenómeno de la ‘Great Resignation’ tenga ese calado, porque existe una mayor tasa de desempleo (13,65%), unos salarios más bajos y unas indemnizaciones al despido que desincentivan la marcha sin otra opción sobre la mesa; como constatan los datos de Adecco: solo el 5% de los trabajadores consultados ve una alta posibilidad de abandonar su puesto sin antes encontrar otro.
Gran Renuncia no, pero Gran Rotación sí. El 67,7% de los directivos encuestados asegura que los trabajadores que han abandonado su cargo a lo largo de los últimos dos años lo han hecho por haber encontrado «una posición con mejores condiciones». Aunque también por factores personales, como la falta de propósito, el síndrome del ‘burn-out’, un cambio de ciudad… Según otro estudio, elaborado por el Club de las Malas Madres, el coronavirus ha aflorado un motivo más de abandono del empleo más allá del estrés y las mejoras salariales: una de cada cuatro mujeres tuvo que dejar su trabajo para cuidar de sus hijos durante la pandemia.

Además de entender qué hace a las personas abandonar sus trabajos, hay que ver qué las retiene, motiva y compromete, para anticiparse a una posible renuncia. Según las respuestas de sus altos directivos, el teletrabajo, la formación y los programas de liderazgo son los factores de motivación que más valoran los empleados de las organizaciones consultadas. Les siguen otros como el horario flexible, el ambiente laboral o el desarrollo de la carrera profesional. Un aspecto que tiene una derivada generacional, porque los ‘millennials’ y la generación Z buscan aprender y mejorar sus expectativas de empleabilidad, pero ni tienen los mismos intereses que las generaciones anteriores ni hacen el mismo balance entre la vida profesional, familiar y personal. Motivos por los cuales pueden ser objeto de la Gran Renuncia si las empresas no son atractivas para ellos.
«Quedarse estancado en un lugar donde no eres feliz porque no te valoran o no tienes posibilidad de crecimiento, pero estás cómodo o seguro, a la larga no te deja crecer». Lo escribe Lucía Romero, una joven analista de Recursos Humanos, en LinkedIn, donde expresa que para ella renunciar a su primer empleo no ha sido dar un paso atrás, sino encaminarse hacia sus verdaderos objetivos y salir de una empresa en la que sentía que no pertenecía. Investigar «a fondo sus aspiraciones es una de las claves que los consejos de administración y los comités de dirección deben abordar para mejorar la atracción y retención de talento que parece preocuparles», subraya el estudio.

Ante este contexto, la figura del director de Recursos Humanos o de Personas se ha vuelto fundamental para valorar la experiencia del empleado y cómo es su relación con la cultura de la empresa: ¿se sienten alineados con los valores, objetivos y estrategia? ¿Escuchados y con poder de decisión? ¿Comprendidos como parte clave de la organización? La gran mayoría de los directivos consultados dice «comunicar constantemente» estos conceptos entre los miembros de su organización para profundizar su sentimiento de pertenencia. Un aspecto especialmente importante para los jóvenes, señala el informe, que valorarán «un apartado sobre cómo se ve el futuro de los empleados en la organización y lo que esta les ofrece».

Los trabajadores quieren explorar sus habilidades, pero también sus ambiciones. «Un ‘venture builder’ corporativo, donde derivar a los perfiles más innovadores, puede servir como elemento de generación de negocio y al mismo tiempo de motivación, adhesión y retención de perfiles brillantes que pudieran estar frustrándose en sus cometidos actuales», recogen Núñez, Rodríguez y Pin.

No obstante, el salario sigue siendo el factor más importante a la hora de escoger un empleo. Así lo reflejan los datos recopilados en 16 países del mundo por la multinacional de Recursos Humanos Adecco: este aspecto encabezó el ‘top 3’ de las aspiraciones laborales del 53% de los encuestados. Si bien es cierto que para los trabajadores españoles, además, tenían importancia otras cuestiones relacionadas con el bienestar, la salud y un horario flexible, frente a otras como el desarrollo profesional, más valoradas en países como Italia o Estados Unidos.
La Gran Renuncia americana ha dejado lecciones para países como España. Por ejemplo, el fenómeno ha mostrado la importancia de contar con un plan de sucesión definido y otro de retención de talento para adelantarse a las contingencias. Casi tres cuartas partes de los encuestados cuentan con un plan de retención, pero cerca del 30% admite que «no es algo formal». Ocurre lo mismo con los programas de reconocimiento de los empleados. La llegada de la pandemia puso en ‘standby’ iniciativas como la puesta en marcha de un programa de desarrollo del talento femenino. Ahora, los CEO consultados esperan reanudarlas o emprenderlas una vez amainen las incertidumbres económicas.

«Convertir la organización en un espacio seguro, donde la persona pueda motivarse, crecer y arriesgarse a lanzar nuevas ideas y proyectos, es una estrategia no solo para retener el talento, sino para lograr el éxito empresarial», zanja el estudio.
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