Dudo, luego existo

Artículo de ‘Capital Humano’ escrito en noviembre de 2022.

La generalización, esa forma que tenemos los humanos de englobar el todo por la parte como un síntoma de pereza mental y escasez de análisis que termina por determinar nuestras acciones, reacciones y toma de decisiones finales. Los motivos que facilitan esa tendencia a generalizar todo y a todos son, entre otros: no pararse a pensar, algo típico del profesional que prefiere ser jefe a líder, deviene muchas veces en consecuencias nefastas para la estructura de lo que representamos y para nuestro cometido personal y profesional.

La autoridad, y sus correspondientes afirmaciones, no se anclan en el posicionamiento físico del sujeto: «estar en posición de», sino en el condicionante ético de su ejercicio: «ser una». Cuando un directivo entiende la diferencia entre ejercer la autoridad y ser una autoridad seguramente su talento para el puesto adquiera mayor relevancia y desempeñe su cometido con mayor eficiencia y liderazgo humano.

Ocurre que la vanidad y el orgullo, propio de nuestra condición humana y que expertos de la psique humana como Damasio o Rojas Marcos ya han trabajado en sus obras, toman partido en este tablero de competencias para erigirse en conceptos relevantes pero limitantes, poderosos pero negativos, determinantes pero indeseables. He visto casi destruir muchas compañías competitivas, algunas cotizadas en parqué bursátil, por la arrogancia del equipo dirigente, por la falta de autocrítica de su máxima figura, por la incapacidad de asumir un error y rectificarlo, por no apoyarse en voces externas que, desde otra perspectiva, le aconsejen sobre rumbos diferentes.

Las crisis sobrevienen en ocasiones por la suma del factor anterior y del momento álgido de urgencia, ese que no existe por la premura del tiempo sino por la necesidad de tomar decisiones trascendentes, y en la mentalidad directiva, rápidas.

El error pasa por entender que una decisión rápida es una decisión acertada, cuando se comprueba que una parada a reflexionar a veces es conveniente. Sensu contrario, la parálisis por el análisis tampoco es conveniente, porque atora la capacidad creativa del equipo y lo subsume en la inacción momentánea, contagio del resto de estructura organizativa. ¿Cuál es la solución correcta, entonces, para salir con solvencia de una crisis de resolución, una duda de posicionamiento concreto en momentos puntuales, si ninguna de las soluciones planteadas anteriormente es conveniente y válida?

OPCIONES

Para empezar, evitemos la generalización rápida en la toma de decisiones, la salsa del error que más se comete, porque no siempre lo que funcionó una vez, funcionará siempre. En segundo lugar, huir de los tabúes y dogmas, de las ideas preconcebidas, de esos prejuicios que atenúan el carácter creativo y comportamiento innovador que en toda organización existe y acaba por deformar un proyecto o una idea. Igualmente, debemos trabajar la humildad del líder cambiante, del líder que escucha, que conversa y comparte, que delega y recompensa. El egocentrismo del dirigente es el peor virus que una empresa puede soportar. Ni somos ni debemos ser el centro del universo de la organización, porque solo conseguiremos multiplicar los nocivos efectos de decisiones basadas en criterios unipersonales, esos anclados, como ya dijimos, en fobias y prejuicios antes que en filias y experiencias.

Sugiero, a todo lector interesado en superar esos momentos de incertidumbre, esos instantes de duda entre salir de la zona de confort de las decisiones rutinarias a las decisiones complejas, las siguientes ideas:

• 1) Filtrar el flujo de información que recibimos. Vivimos, como dice el asesor de comunicación, Fran Carrillo, «en la era de la hipertensión informativa, de la locura procesada» y por ello, es preciso saber qué debemos quedarnos de la recogida de datos, qué debemos descartar y cómo tenemos que posicionar esas piezas en el puzzle estratégico de la compañía.
• 2) Ponerse con empatía en ocasiones en la situación de la contraparte. Eso no significa necesariamente adoptar sus postulados con objeto de generar falsa empatía, sino pensar desde la otra orilla, la orilla que te permitirá ampliar tu campo de visión y por tanto, decidir conforme a un terreno más realista y aproximado.
• 3) Adoptar una posición de apertura informativa: más escucha significa más información y por tanto más poder para tomar decisiones correctas, pero filtradas.
• 4) Cotejar las diferentes respuestas para no quedarnos (ni contentarnos) con la primera que tengamos. El contraste de pareceres es fundamental.
• 5) Identificar los pasos en el proceso de reflexión… y cumplirlos.
• 6) Situar la magnitud del problema en su justa medida. Y adecuar las soluciones correspondientes al grado del conflicto desatado.
• 7) Mantener la calma, la templanza, la prudencia y la mesura para no dar el paso incorrecto ni tomar la decisión injusta. Manejar los tiempos es clave, precipitarse es nefasto.
• 8) No confundir eficacia y efectividad. Lo primero tiene que ver con la función desarrollada. Importa la calidad del trabajo bien hecho. Lo segundo afecta, no a ser el mejor, sino a ser el primero. Sepa diferenciar para poder decidir.
• 9) Evitar discusiones absurdas y siempre dudar de la absoluta certeza de la decisión. Porque en la duda está su crecimiento personal y el buen futuro de la organización que representa.

Conclusión: antes de andar, decida qué pasos quiere dar, asegúrese que está preparado para caminar, que tiene los apoyos necesarios por si en el camino desfallece o encuentra problemas y, sobre todo, elabore un plan para los numerosos, complejos y alineados obstáculos que encontrará en su trayecto. Tome decisiones ponderadas y su perfil, puesto y marca quedarán salvaguardadas. Porque como nos regalaba Winston Churchill: Mejor es cambiar, ser perfecto significa cambiar a menudo.

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