Antonio Núñez, senior partner de Parangon Partners
Artículo de ‘Consejeros’ escrito el 14 de junio de 2025.
“En España hay una menor propensión a la disensión en el consejo”
TEXTO: Fernando G. Urbaneja •
FOTOGRAFÍA: Jesús Umbría •
Antonio Núñez Martín; economista por CUNEFF, MBA por el IESE y Master por Harvard Kennedy School, acumula un cuarto de siglo como profesor del IESE y consultor en cuestiones de liderazgo y gobierno corporativo. Senior Partner de Parangon Partners, dedicado al asesoramiento de consejeros y ejecutivos de compañías, en cuestiones de desarrollo de estructuras, planes de sucesión y evaluación del desempeño. Autor de varios libros sobre Liderazgo e innovación, tanto en el sector público como en el privado y corporativo. Fue Director de Políticas Sociales en el Gabinete del Presidente Rajoy. Y contribuyó a la creación y consolidación en 12 países de la ONG “Cooperación Internacional».
El Gobierno Corporativo exige arte y formación, intuición y aprendizaje. ¿Cuánto tiene de aprendizaje? ¿Cómo se aprende?
Mucho más de lo que parece. En nuestra experiencia acompañando a consejos en procesos de mejora, vemos que los mejores consejeros son aprendices constantes. Se aprende combinando experiencia en sala con formación específica y reflexión crítica. No basta con saber, hay que saber gobernar.
Gobierno Corporativo es materia reciente, ¿cómo ha evolucionado la doctrina, los manuales en este siglo?
En dos décadas hemos pasado del “qué” al “cómo”. De definir principios a implantarlos. La aparición de estudios de casos, guías prácticas y experiencias comparadas ha profesionalizado mucho el rol del consejero. Hoy no basta con buena voluntad: se exige criterio, método y visión.
Las regulaciones, las recomendaciones… son recientes y abundantes, ¿Cómo va el aterrizaje, el cumplimiento, la incorporación al hacer de las compañías?
Hay compañías que las han incorporado como parte de su cultura, y otras que siguen viéndolas como una lista de tareas. Desde Parangon ayudamos a convertir el cumplimiento en ventaja competitiva, vinculándolo a propósito, talento y sostenibilidad. Y haciéndolo por convicción, no por regulación o imitación.
¿Qué avances y retrocesos destacaría?
Entre los avances: diversidad, transparencia y evaluación del consejo. Retrocesos: cierta burocratización del cumplimiento y poca atención aún a la inteligencia emocional en los órganos de gobierno. Queda mucho por hacer.
El gobierno corporativo en las empresas públicas es especialmente necesario. Necesitan aún más transparencia y rigor. El reto es despolitizar sus consejos y profesionalizar sus estructuras
¿Está acreditada la eficiencia del buen gobierno? ¿Es más que cosmética?
Rotundamente sí. Las empresas con mejor gobierno por convicción tienden a ser más resilientes, más atractivas para el talento y los inversores, y mejor valoradas por el mercado.
¿En los momentos adversos se deja de lado el buen gobierno?
Los momentos difíciles ponen a prueba el compromiso real con las buenas prácticas. El consejo que resiste con integridad es el que se preparó antes. Lo vemos claro en los procesos de crisis que gestionamos.
¿Demasiada regulación puede empujar al incumplimiento o al agotamiento?
Sí, si no se contextualiza. El reto está en traducir la regulación en prácticas comprensibles, útiles y adaptadas al sector y a la compañía. La clave es no perder de vista el para qué.
¿Son capaces los consejos y consejeros de asimilar tanta normativa y exigencia?
Lo son, pero necesitan acompañamiento. De ahí la importancia de la formación continua y de contar con asesores que ayuden a priorizar y enfocar. El consejero de hoy no puede navegar solo.
¿Cumplimiento burocrático y estéril?
Ese es el riesgo. Hay que pasar del “compliance defensivo” al “compliance estratégico”, que proteja sin paralizar y ayude a gobernar mejor.
¿Ha mejorado el gobierno corporativo respecto a hace dos décadas?
Muchísimo. Pero la exigencia también ha aumentado. Lo pendiente ahora es consolidar esa evolución en las pymes y en las empresas familiares, donde el gobierno muchas veces depende de personas más que de estructuras.
¿Hay dedicación a la formación de consejeros?
Cada vez más. En Parangon promovemos y observamos esa tendencia. La autoevaluación, la actualización y el mentoring entre consejeros son clave para una gobernanza profesional.
¿Peculiaridades españolas en esta materia?
Sí. En España se da una cultura más jerárquica y una menor propensión a la disensión en el consejo. Hay que seguir promoviendo la independencia real y la diversidad de pensamiento.
¿Está España al nivel de los países más avanzados en gobierno corporativo?
En algunos aspectos sí, en otros aún no. Tenemos normas equiparables, pero falta “músculo” práctico, sobre todo en la gobernanza de medianas empresas y en la profesionalización de ciertos consejos.
¿Y las medianas y pequeñas? ¿Les va grande el buen gobierno?
No, si se adapta. El buen gobierno no es exclusivo de grandes cotizadas. Las empresas medianas que crecen con gobernanza se preparan mejor para atraer capital, talento y continuidad.
Las empresas familiares son especialmente sensibles al gobierno corporativo. Para ellas es un puente entre pasado y futuro. Les ayuda a institucionalizar sin perder su esencia
¿Y las familiares en crecimiento?
Son especialmente sensibles. Para ellas, el gobierno corporativo es un puente entre pasado y futuro. Les ayuda a institucionalizar sin perder su esencia.
¿La bolsa obliga al buen gobierno?
La bolsa no garantiza buen gobierno, pero sí lo exige. Sin embargo, cada vez más empresas están implementando buenas prácticas sin necesidad de cotizar. Es un cambio de mentalidad.
¿Gobierno Corporativo en empresas públicas? ¿Es posible?
Es no solo posible, sino especialmente necesario. Las empresas públicas necesitan aún más transparencia y rigor. El reto es despolitizar sus consejos y profesionalizar sus estructuras. Hay buenas prácticas ya en marcha.
¿Se puede esperar continuidad en empresas públicas?
Depende del compromiso político. El cambio electoral no debería significar cambio total. Para eso hace falta una gobernanza sólida, con planes a largo plazo y consejeros profesionales.
¿Qué utilidad tiene la IA para los consejeros?
Muchísima, y no es ciencia ficción: es presente. En el estudio que elaboramos desde Parangon Partners junto con el profesor José Ramón Pin del IESE, identificamos cuatro usos principales que ya están transformando la labor del Consejo de Administración. Primero, la IA ayuda a analizar grandes volúmenes de datos financieros, de sostenibilidad y de entorno competitivo con una agilidad que antes era impensable. Segundo, permite detectar riesgos estratégicos –desde ciberseguridad hasta cambios normativos– de forma predictiva. Tercero, puede simular escenarios de crisis o disrupción y ayudar a diseñar respuestas. Y cuarto, contribuye a procesos de evaluación del propio consejo, identificando dinámicas internas que a veces pasan desapercibidas. Pero, como bien concluye el estudio, la IA no sustituye al juicio del consejero: lo potencia. La clave está en gobernar la tecnología, no ser gobernados por ella.
Muchos consejeros no se sienten suficientemente formados o seguros para integrar la IA en sus procesos
¿Por qué el 50% no la usa si el 85% cree que será útil?
Esa paradoja es uno de los hallazgos más relevantes de nuestro estudio. Hay una conciencia clara del valor potencial de la IA, pero también un freno cultural y competencial. Muchos consejeros no se sienten suficientemente formados o seguros para integrarla en sus procesos. Además, la falta de una regulación clara y la preocupación por los riesgos éticos y reputacionales generan prudencia, cuando no parálisis. Nosotros proponemos una hoja de ruta basada en tres ejes: formación específica del consejo en IA, definición de políticas internas claras sobre su uso, y “pilotaje” de casos concretos para aprender haciendo.
¿Qué experiencias tienen en su uso en consejos?
Ya hay casos reales, que citamos en el estudio. Algunos consejos están utilizando sistemas de IA para priorizar temas críticos en sus órdenes del día en función del contexto interno y externo. Otros han implementado herramientas de IA generativa que resumen documentación clave –como informes de sostenibilidad o análisis de tendencias– ahorrando tiempo valioso para el debate estratégico. También vemos iniciativas de evaluación del desempeño del consejo y de sus comisiones, apoyadas por algoritmos que analizan patrones de interacción, agendas y actas. Todo esto está aún en fase inicial, pero es el futuro que ya empieza.
¿La IA permitirá dedicar más o menos tiempo al trabajo del consejero?
No necesariamente menos tiempo, pero sí mejor invertido. Como destacamos en el estudio, el uso inteligente de la IA puede reducir la carga operativa –lectura de documentos, análisis de datos, seguimiento de métricas– y liberar tiempo para lo que realmente aporta valor: el juicio estratégico, la deliberación ética y la supervisión con propósito. Eso sí, para beneficiarse de esto, el consejero debe formarse, abrirse al cambio y confiar en los datos sin dejar de confiar en su experiencia.