El valor de ser el ‘número dos’
Artículo publicado en el Diario «Expansión» el 9 de Mayo de 2018
ROLES Ocupar un puesto secundario fomenta la paciencia y la humildad, entre otras virtudes.
Wolfgang Amadeus Mozart tumbado en su lecho de muerte, dictando entre ahogos y sudores fríos la partitura del Requiem. A los pies de la cama, Antonio Salieri toma notas mientras se debate entre dos pasiones: la admiración ante el genio que, aun agonizante, es capaz de crear una pieza monumental, y el oscuro placer de asistir en primera fila a la destrucción de su odiado adversario. La escena de Amadeus, la obra de teatro de Peter Shaffer, llevada al cine con gran éxito por el recientemente fallecido Milos Forman, es una ya legendaria reflexión sobre el penoso trago que supone para algunas personas convivir con un talento superior y asumir un papel secundario. Sin embargo, ser el número dos en cualquier ámbito, sea una disciplina artística o una empresa, no tiene por qué ser un calvario.
“Vivimos en una sociedad en la que lo comúnmente aceptado es que el que triunfa, el que merece todos los honores, es el líder, y que el número dos en cierta medida ha fracasado. Esto es un gran error”, afirma Antonio Núñez, socio de Parangon Partners, firma dedicada al asesoramiento de directivos. En su opinión, ocupar una posición más secundaria comporta sus ventajas, por ejemplo “sentir menos presión o exposición pública a los errores de la empresa”. Esto también puede tener excepciones, como se está viendo en Facebook: la polémica sobre el presunto uso fraudulento de datos de usuarios para influir en las elecciones estadounidenses ha dado un protagonismo creciente a Sheryl Sandberg, directora de Operaciones de la red social. Mark Zuckerberg no es especialmente amigo de estar en la diana de la opinión pública.
Ser el número dos, además, “puede suponer una gran oportunidad para formarse y adquirir experiencia; no hay que olvidar que hay muchos líderes empresariales o políticos que antes han sido el número dos de sus organizaciones durante muchos años”. Hay muchos ejemplos al respecto, desde Steve Ballmer, que durante dos décadas fue la mano derecha de Bill Gates hasta asumir las riendas de Microsoft en 2008; hasta Gordon Brown, hombre de confianza de Tony Blair antes de convertirse en el siguiente ocupante de Downing Street.
Trabajo discreto
Entre los inconvenientes de adoptar un papel vicario, según Núñez, está el tener “menos capacidad de elección” y la, en ocasiones, ingrata tarea de “hacer el trabajo más burocrático y que brilla menos, lo que se conoce como picar piedra”. Pero justamente de esta circunstancia aparentemente negativa puede salir algo bueno, ya que esa labor discreta “es una buena escuela de humildad, de paciencia y de perseverancia”. Este principio puede ser especialmente útil cuando se está a la sombra de un líder tan visionario como complejo, como lo fue Steve Jobs, fundador de Apple.
Además, “no hay que olvidar otra realidad muy sencilla: hay profesionales que prefieren un rol más secundario, y que se realizan precisamente en ese tipo de puestos”. En política es inevitable que venga a la cabeza el nombre de Alfredo Pérez Rubalcaba, muy valorado como portavoz y ministro, pero que no tuvo tanta suerte como secretario general del PSOE y candidato presidencial.
El experto también explica que no todos los número dos son iguales, y que esa diferencia depende del jefe: “Por lo general, los jefes tienden a rodearse de colaboradores más mediocres que ellos, para que no les hagan sombra. Aunque parezca mentira, son excepción los líderes que escogen a profesionales más brillantes que ellos”, asegura.
Volviendo a la política, uno de los efectos más predecibles de un liderazgo personalista e incapaz de delegar es el habitual descabezamiento de los colaboradores que no se pliegan a todo cuando dice el jefe. Ahí está el ejemplo de Donald Trump, con una ya amplia lista de números dos que no han sabido o podido ceñirse a su peculiar estilo.