Algunas preguntas de un buen Consejero para desmontar 7 mitos del Gobierno Corporativo
Artículo de ‘El Economista’ escrito el 2 de marzo de 2023.
En la actualidad existe un entorno muy estresante para los CEOS de las empresas, que se traslada con igual intensidad a los consejeros. Bien sea debido al marco regulatorio, a los grupos de interés o al contexto macro económico, las responsabilidades que se asumen por pertenecer al máximo órgano de gobierno son crecientes, por no mencionar las de carácter penal.
En este contexto, ¿qué pueden hacer los consejeros para hacer mejor su trabajo?, ¿cuáles son las preguntas que deben tener presente los consejeros?. En definitiva, ¿cómo mejor la eficacia en los Consejos de Administración?
Esto ha motivado la investigación compartida «Lo que no se hace en los Consejos de Administración (y debería)» que puede encontrarse en https://cutt.ly/XMVZpJJ. En ella, y basado en una encuesta con 5.000 respuestas de una muestra de 2.410 Consejeros, hemos tratado de abordar en forma de mito algunos de los problemas más habituales relacionados con la práctica cotidiana de los Consejos lo que permite crear acciones en forma de preguntas, que mejoren la eficacia de los Consejos.
En primer lugar combatiendo el mito «La incorporación de un nuevo consejero se hace bien» algunas preguntas clave que pueden servir para cambiar las reglas de juego en el on-boarding:
1. ¿Tenemos un plan creado de incorporación de nuevos miembros al Consejo de Administración con un proceso bien definido para entender la estrategia y la operativa de la empresa?
2. ¿Qué barreras existen para poder crear un buen plan de on boarding y cómo reducirlas?
3. ¿Se ha definido de manera específica las personas clave con las que debería interactuar el nuevo miembro del Consejo para abordar los temas más destacados?
Proponemos algunas preguntas que pueden servir para cambiar las reglas de juego combatiendo el mito de que «la configuración y contenido de la agenda del consejo es correcta»:
1. ¿Qué se puede trabajar antes, durante y después de cada Consejo para que los Consejos de Administración encuentren un equilibrio entre el tiempo dedicado a cuestiones regulatorias y de compliance respecto a otras cuestiones (estrategia, desarrollo de talento, planes de sucesión,…)?
2. ¿Cómo crear el orden del día de la agenda de los Consejos equilibrando el tiempo dedicado a temas respecto a otras cuestiones críticas para el buen gobierno corporativo?
3. ¿Cómo definir adecuadamente la línea que separa el trabajo del Consejo de Administración de la tarea del equipo directivo?
Para cambiar las reglas de juego en la generación de confianza combatiendo el mito de que «disponemos de la suficiente confianza entre los consejeros y con el equipo directivo», proponemos algunas preguntas:
1) ¿Qué procesos tenemos en marcha para generar confianza entre los consejeros y entre éstos y el equipo directivo?
2) ¿Estamos creando las condiciones para que se pueda disentir de las ideas aceptadas en el Consejo?
3) ¿Tenemos claro en el Consejo qué temas son para informar, cuáles para debatir y cuáles para decidir?
Una pregunta que pueden hacerse respecto a las dinámicas del Consejo rompiendo el mito «disponemos de las dinámicas adecuadas para fomentar la inclusión y la diversidad» sería ¿Disponemos de los mecanismos adecuados para asegurar la diversidad en el Consejo? ¿Para que esta diversidad sea útil gozamos de los procesos en el Consejo para fomentar la inclusión de todos? ¿De qué manera podemos mejorarlo?
De cara a modificar las reglas de juego en las discusiones sobre estrategia eliminando el mito de que «el Consejo dedica la suficiente atención a la definición y seguimiento de la estrategia», se proponen algunas preguntas como:
1. ¿Cómo podemos crear las condiciones adecuadas para dedicar la atención y el tiempo a los debates sobre la estrategia de la empresa?
2. ¿Qué ideas preconcebidas existen en cada uno de los miembros del Consejo de Administración? ¿Cómo pueden retarse?
3. ¿Le prestamos la suficiente atención a los clientes en la reunión de estrategia? ¿Y a nuestros competidores? ¿Respondemos a las «4 preguntas estratégicas de oro» al menos una vez al año?
Por último, entre las preguntas que pueden servir para combatir el mito de que «el Consejo tiene en cuenta a todos los stake holders en la toma de decisiones»:
1. ¿Disponen todos los consejeros de la correcta formación en buen gobierno corporativo? En caso de que no sea así, ¿cómo podemos mejorarla de manera específica para cada uno de ellos?
2. ¿Debemos incorporar en los procesos de toma de decisión a todos los grupos de interés?
Por ello, quizás el principal valor de las ideas expresadas radique en estas preguntas clave de cada epígrafe que pueden servir para atenuar o eliminar la situación conflictiva antes de que se produzca. Las preguntas son la herramienta de gestión más poderosa que tenemos los humanos. Preguntar nos hace únicos. Nos permite abordar ideas preconcebidas desmontando los mitos que podamos tener. Nos ayuda a imaginar nuevas posibilidades, formas diferentes de hacer las cosas que mejoran la eficacia de los Consejos y con el buen gobierno corporativo.
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