Antonio Núñez Martín, uno de los mayores expertos en liderazgo para la alta dirección en España, nos cuenta su experiencia tras entrevistar a más de 100 CEOs para su último libro: «Una de las características más importantes del líder es saber escuchar»

Ha contado Antonio Núñez en alguna entrevista que su primera escuela de liderazgo fue su familia. Como segundo de once hermanos, confiesa que desde muy joven tuvo claro los beneficios de compartir y tener un proyecto común. Desde entonces ha vivido una intensa relación con el concepto de liderazgo, tanto en la empresa privada como en la administración pública, e incluso también en el ámbito de la cooperación, ya que puso en marcha su propia ONG, Cooperación Internacional. Es Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por CUNEF, MBA por el IESE Business School, Master in Public Administration por la Harvard Kennedy School of Government y Doctor por la Universidad Rey Juan Carlos.

Desde su actual posición como CEO de la prestigiosa Parangon Partners, una firma boutique de búsqueda de altos directivos y de asesoramiento empresarial a los CEOs que opera en más de 28 países, Antonio Nuñez participa habitualmente en conferencias sobre liderazgo, como en la presentación de su último libro, donde reunió a personalidades tan relevantes como Jose Bogas, CEO de Endesa, Marieta Jiménez, CEO de Merck España e Iñaki Ereño, CEO de Sanitas.

¿Cómo surge la idea de hacer un libro con una idea tan interesante, que pone frente a frente liderazgo e innovación?

El libro surge del encuentro y de la colaboración de dos apasionados. En el caso de Tomasso Canonici, un apasionado por la innovación y la tecnología, y en mi caso, un apasionado del liderazgo y de la alta dirección. Es un libro escrito para la alta dirección, para los CEOs y sus equipos más cercanos que quieren hacer innovación de verdad. No es un libro sobre teoría de la innovación, es un libro escrito por CEOs y para CEOs, porque hemos podido entrevistar a 100 CEOs en clave muy personal. Por eso en el libro hablamos de cuestiones tan importantes para un líder como es la visión estratégica, la cultura organizativa, las claves para impulsar la innovación o las barreras que pueden frenarla. También habla de los valores que tiene que haber detrás de ese espíritu innovador.

¿Cuáles han sido los CEOs que más te han sorprendido?

En el libro hablamos con CEOs de empresas cotizadas, de multinacionales, familiares y startups. De hecho en la presentación estuvo José Bogas, Consejero Delegado de ENDESA, Marieta Jiménez, CEO de una empresa que va más allá de ser una empresa farmacéutica tradicional, pues es una empresa de tecnología y de ciencias de la salud. Tenemos algunos perfiles de empresa familiar como es María Carceller o Tomás Pascual. Hay otras empresas con una expansión fuerte, como es el caso de Iñaki Ereño con Sanitas y el grupo Bupa en Latinoamérica. Más que destacar un ejemplo u otro, me ha sorprendido mucho hablar con estos CEOs en clave personal, ya que ahora sus estilos de liderazgo son mucho más horizontales, mucho menos jerárquicos. Es muy normal ir a una empresa y encontrarte al CEO en medio de un espacio diáfano, liderando desde la horizontalidad.

Eso demuestra que los CEOs también somos personas.

Sin duda. Principalmente los CEOs son personas que tienen sus preocupaciones, que tienen sus errores y aprenden de ellos, que tienen sus inquietudes, que necesitan una motivación para levantarse por la mañana. Esa ha sido una de las claves por las que el libro ha tenido tanta aceptación, ya que entrevistamos y sacamos todo el jugo a estos CEOs en clave muy personal.

¿Cuáles son los mayores obstáculos a los que se puede enfrentar un líder cuando quiere afrontar una innovación?

Una de las preguntas que les hacíamos a estos líderes es precisamente cuáles son las barreras, cuáles son los obstáculos. Parece un objetivo muy bonito hablar de innovación y a todos se nos llena la boca con esa palabra, pero no nos damos cuenta que la empresa está llena de obstáculos.

Las cuatro barreras que nos han destacado estos CEOs son: la ausencia de una cultura innovadora, la falta de implicación del líder -casi el 70% destacan que si falta ese líder que impulsa y apoya no puede haber innovación-, el miedo al fracaso -no nos olvidemos que el 90% de las ideas en el mundo de la innovación fracasa- y en cuarto lugar los procesos, pues tenemos procesos internos que muchas veces son auténticos palos en la rueda para impulsar la innovación.

¿Qué demandan actualmente las empresas? ¿Necesitan los consejos de administración y los equipos directivos un cambio radical?

Sin duda. No olvidemos que el rol de un consejo de administración es definir la estrategia, velar porque se cumpla esa estrategia, supervisar al equipo gestor. Si uno de los principales retos que tiene una empresa en este momento es la innovación, la transformación digital, el máximo órgano de decisión, el máximo órgano de gobierno debe tener perfiles que puedan ser conscientes de este cambio. Es muy difícil que consejeros que llevan 40 años, que tienen una edad media de 65 o 70 años, sean conscientes de esta importancia. Por lo cual, cada vez más nos están pidiendo perfiles más innovadores.

Hay preguntas que tiene que hacerse un consejo de administración, como cuál es el mix de productos y de servicios que debo tener en el futuro para poner la experiencia del cliente en el centro de la estrategia, qué partners debo tener en este proceso de innovación, en qué ecosistemas tengo que estar, si tengo el equipo directivo con las competencias directivas adecuadas para este proceso de transformación, qué competencias nuevas tengo que adquirir, etc. Para responderlas es fundamental tener ciertos perfiles y esos perfiles no se consiguen por la vía tradicional.

Por eso nos llaman a firmas como la nuestra, especializada en consejos de administración, para decirnos “necesitamos un consejero que sea consciente de las tendencias a nivel internacional, que haya hecho procesos de transformación internos de sus propias compañías, que conozca muy bien cómo es la innovación y cómo hacer una innovación real desde el punto de vista de la alta dirección». Y esos perfiles se buscan en el mercado con un proceso de búsqueda profesional y objetivo, con firmas como la nuestra.

Has trabajado para el sector público, para el Gobierno de España. ¿Requiere un tipo de liderazgo diferente al del sector privado?

Hice la tesis doctoral sobre el papel del directivo público, y la conclusión es que, en grandes líneas, las principales tareas que tiene que acometer un alto directivo privado o un alto líder público son las mismas. Al final tienen que tener una visión estratégica, definir e implementar esa hoja de ruta: dónde veo a mi empresa, o a mi gobierno, o a mi ministerio, dónde veo mi comunidad autónoma o a mi ayuntamiento en los próximos cinco o diez años. También tienen que ser personas capaces de motivar, de ilusionar a un equipo.

La definición de liderazgo que a mi más me gusta es aquella persona capaz de alinear, de mover, de liderar una organización, a todas las personas de una organización a que avancen hacia un objetivo compartido. Y por último en ambos casos debe ser de acuerdo a unos valores, da igual si es en un entorno público o privado, las alternativas son distintas pero el proceso de toma de decisiones que tiene que hacer un líder público, un líder en una gran empresa o un líder social para sacar adelante, impulsar y liderar una ONG o una fundación internacional son, en esencia, los mismos.

Precisamente hablando de ONGs, también en tu variada experiencia has trabajado en una. ¿Qué aprendizajes te llevaste que estés aplicando ahora también?

En un ámbito social tienes que motivar a las personas, a los voluntarios, a las personas que trabajan con unos incentivos que no son económicos. Tienes que apelar a otros valores, como que estamos mejorando la sociedad, o que estamos mejorando el nivel educativo del país, o que estamos ayudando a mejorar la tasa de incorporación al mercado laboral en tal país o en tal localidad. Yo lo llamo liderazgo por pasión, ser capaz de ilusionar a las personas sin un incentivo económico, esa es la principal enseñanza que saqué de los años que estuve como emprendedor social.

Has conocido a muchísimos grandes líderes pero también habrás conocido a líderes nefastos. ¿Cuáles son las características de los peores líderes con los que te has encontrado?

En primer lugar, aquel líder que está muy centrado en el corto plazo, en la cotización bursátil, solamente pendiente de dar resultados y le falta tiempo o no sabe tener esa visión estratégica, esa visión a medio y largo plazo. En segundo lugar destacaría a aquellos líderes que no saben escuchar. Una de las características más importantes del líder es saber escuchar.

Y en tercer lugar hablaría de aquellos líderes que no tienen verdaderamente unos valores, y cuando hablo de valores siempre recurro a una definición que me hacía un presidente de una compañía farmacéutica: “Al final en mi equipo, en mi comité de dirección quiero gente buena y buena gente». Gente que sepa trabajar en equipo, que sepa ser leal, que sepa poder colaborar con otros departamentos y no tener un nicho o un silo. Es muy difícil, por no decir imposible, innovar solamente con la visión mesiánica de un «CEO Superman».

En Parangon Partners operáis en 28 países. ¿Consideras que las diferencias culturales implican diferentes tipos de liderazgo? Es decir, ¿vale el mismo líder para Argentina que para la India?

Yo creo que en lo esencial sí. El entorno cambia, hay culturas que tienen algunas habilidades directivas más desarrolladas u otras que deben desarrollar, hay países donde el individualismo hace que esas personas tengan que saber o tengan que desarrollar más la parte de trabajo en equipo. Hay países donde desde pequeños les enseñan comunicación. En Italia, por ejemplo, oyes en la televisión hablar a un chaval y te quedas sorprendido porque aprenden oratoria desde pequeñitos. Hay países donde tienen más desarrollado ese espíritu emprendedor e innovador.

Al final en cada país o en cada cultura puede haber cuestiones específicas pero las características o las competencias y las habilidades de una alta dirección en distintas culturas, en distintos países son muy parecidas: visión estratégica, orientación a resultados, capacidad de liderar, de desarrollar equipos…

¿Tiene un líder fecha de caducidad en una misma organización?

No tiene por qué, creo que el ritmo de velocidad de las organizaciones hace que un líder pueda estar haciendo cosas muy distintas en la propia organización. Hay organizaciones que tienen una complejidad o tienen áreas de negocio muy distintas. Es verdad que no es fácil encontrar hoy en día directivos que lleven más de ocho o diez años en una misma compañía pero yo creo que eso también son mitos. A mí no me gusta la persona que cada cuatro o seis años tiene que cambiar de compañía. Sí que a lo mejor tiene que cambiar de proyecto, creo que hay un mínimo de tiempo para poder desarrollar y maximizar un proyecto, pero eso no significa que una persona que lleve 20 años en la compañía lo esté haciendo mal. Ahí también hay clichés, como el tema de a qué edad hay que salir.

Por aquí pasan decenas de directivos con cincuenta y tantos años que están en un momento profesional de enorme madurez y fuerza, y sus organizaciones no les quieren. Creo que eso es un error grave. Creo que un mismo líder puede llevar años con proyectos distintos, incluso haciendo cosas muy distintas, en una misma organización y no tener una fecha de caducidad.

¿Por qué todavía hay tan pocas mujeres en posiciones de liderazgo relevantes? ¿Estás a favor de las cuotas para dar un impulso más decidido para que eso cambie?

Yo creo en el liderazgo. En las posiciones directivas de las mujeres se está viendo una pirámide, como es lógico. Cada vez hay más perfiles directivos en un nivel intermedio, van llegando a un primer nivel ejecutivo y van llegando también a los consejos. Es un proceso que responde a una cuestión histórica pero que está mejorando. ¿Estoy a favor de las cuotas? Yo creo que de una forma temporal sí, porque son medidas interesantes para agilizar ese proceso de incorporación de las mujeres a posiciones más altas y a los consejos.

Ahora, en el libro hablamos de diversidad, y cuando yo hablo de diversidad creo que la diversidad de género es muy importante pero también hay otras diversidades que debemos tener en cuenta. Puede haber consejos, y lo decíamos en la presentación, donde el 70% sean mujeres y no sean diversos. En una empresa constructora donde todos los consejeros son ingenieros de caminos, en una empresa alemana donde todos los consejeros sean alemanes, no hay diversidad, aunque tengan el 70% de mujeres. Un consejo tiene que ser diverso en todos los sentidos.

¿El líder nace o se hace? ¿Qué recomendarías a nuestra audiencia que ahora está formándose para poder convertirse en una futura generación de líderes?

Hay algunas cualidades del líder que se nace con ellas o que la propia educación desde pequeño, la propia cultura, los propios referentes que tienes, la familia, la escuela, el país, marcan mucho, pero luego hay otras competencias que se desarrollan y se pueden aprender en una buena escuela de negocios, en un buen entorno laboral, en una buena experiencia cultural en otros países, etcétera.

¿Qué recomendaría? Potenciar mucho las habilidades sociales, saber trabajar en equipo, trabajar en un entorno multicultural, tener unos excelentes idiomas, saber comunicar bien, saber generar confianza en las otras personas y saber cultivar y cuidar una amplia red de relaciones basadas en la confianza, no en el mero contacto transaccional a corto plazo. Esas cuestiones para mí son claves.

Si tuvieras que darme dos ejemplos de liderazgo nacional e internacional, ¿a quién mencionarías?

Es complicado. Por ejemplo, es un tópico, pero yo creo que un ejemplo de líder es Amancio Ortega, por la visión estratégica y por la capacidad de haber sabido crear un equipo alrededor que complementa muy bien todas sus competencias. También por saber adaptarse bien a distintas culturas y a unos retos de innovación muy fuertes. La apuesta de Inditex es claramente por la parte digital.

Y luego a nivel internacional, a mí me gusta mucho, aunque es de otra época, Winston Churchill, porque con una frase resumió muy bien una de las categorías de un líder: “El éxito es aprender a ir de fracaso en fracaso sin perder el entusiasmo”. Dice “es aprender”, no dice “ir de fracaso en fracaso”, y creo que un buen líder no es el que nunca se equivoca, creo que todos nos equivocamos muchas veces, no en grandes temas, si no, no estaríamos donde estamos, pero nos equivocamos. Aquella persona capaz de aprender a ir de ese ese fracaso en fracaso sin perder el entusiasmo, con buen ánimo y levantándose deportivamente cada vez que cae: ese es un gran modelo de liderazgo.