Cómo es el CEO que necesitarán las empresas después de la crisis

Artículo de ‘Cinco Días’ escrito el 17 de julio de 2020.

El líder estaba llevando el rumbo de su empresa en un mar complicado. Cuando parecía que empezaba a surcar la ola de la innovación y la transformación digital se ha visto arrollado por un tsunami de nombre desconocido: el Covid-19. O como declamaba Mario Benedetti utilizando una frase que otro poeta había visto en una tapia de Quito: ”Cuando sabíamos las respuestas nos cambiaron las preguntas».

En nuestro trabajo diario con líderes empresariales hemos podido conversar con cientos de CEOs y altos directivos en el apasionante reto de buscar y ayudar en su desarrollo el mejor talento directivo del mercado. En estas últimas semanas hemos realizado una amplia encuesta con más de 1.000 de estos primeros ejecutivos para analizar varios aspectos de gran importancia.

Nadie es perfecto ni se puede pedir a un directivo que lo sea. Además, el concepto de perfecto, si existiera, es relativo a un contexto que está sujeto a cambios.

En la encuesta preguntamos sobre cuáles serán las competencias más importantes en un futuro cercano en el nuevo contexto surgido como consecuencia de la pandemia.

Partimos de una noción para nosotros importante. La calidad del liderazgo se mide por la capacidad de alinear e integrar a toda la organización hacia un objetivo compartido. Objetivo compartido que además es producto de un análisis estratégico riguroso y de una conversación frecuente y relevante con el equipo directivo.

Las contestaciones a la encuesta nos permiten dibujar un retrato de las competencias directivas que serán más importantes para transitar por las aguas turbulentas de los próximos años. El retrato robot es el siguiente:

1. Liderazgo fuerte e integrador con capacidad de motivar, inspirar y unir a las personas. Exigencia y cercanía es una combinación que funciona. La complejidad hace cada día más necesario el liderazgo de un equipo diverso, complementario y colaborativo.

2. Visión estratégica a medio/largo plazo revisable a corto. Para alinear a una organización se han de definir prioridades de corto y largo plazo y revisarlas con la frecuencia que exija el ritmo de cambio del mercado. En simultáneo hay que alinear estructuras, culturas, sistemas de refuerzo de la conducta y variables similares. La crisis pide más sabiduría práctica en los líderes: esa mezcla de prudencia, equilibrio y sentido práctico a la hora de articular prioridades y de alinear su organización.

3. Flexibilidad y gestión del cambio. El mercado es fluido y la continua adaptabilidad a los cambios requiere una organización con más conocimiento compartido y con mayores niveles de delegación. Las estructuras en forma de red pueden convivir con las estructuras en forma de red.

4. Valores y ejemplaridad: solidaridad, cercanía, humildad, optimismo, valentía. Los valores son creencias a través de las cuales se interpreta la realidad y se elige el perfil de conductas. Liderar con el ejemplo nunca ha sido más necesario. El ejemplo hace y legitima al líder. Dirigir es enseñar conocimientos, competencias, actitudes y creencias valiosas

5. Resiliencia y gestión de la adversidad. La adversidad se vence con foco (en lo que se tiene, no en lo que no se tiene; y en lo que uno puede hacer, no en lo que otros han de hacer), razones de peso por las cuales vale la pena exigirse y con iniciativas que desbrocen una posible solución. La resiliencia se construye con mecanismos de defensa que rebajan el sentimiento de la presión exterior, y a la vez permitan el desarrollo de buenos hábitos cognitivos, emocionales y de conducta.

6. Innovar en la era digital. La batalla en los mercados son batallas entre modelos de negocio. El futuro es digital. La innovación digital de los modelo de negocio es una tarea en la que los líderes han de convocar al talento interno y externo.

7. Toma de decisiones. La mejora del proceso de toma de decisiones es una tarea pendiente. Los directivos están también sujeto a los sesgos y distorsiones cognitivas. Se necesitan datos, no muchos. sino apropiados para la naturaleza de la decisión que se ha de tomar.

8. Eficiencia y orientación a resultados. La viabilidad de las empresas se juega en la efectividad y en la eficiencia en el corto y largo plazo. Este líder eficiente debe saber gestionar en primer lugar su recurso más escaso: el tiempo. Y también el de su equipo cercano sabiendo manejar las reuniones y su agenda personal y relacional.

9. Colaborador y trabajador en equipo, liderando en red, de forma transversal y multifuncional. La coordinación y la confianza mutua genera colaboración. Las estructuras jerárquicas y de control son insuficientes. Parte del trabajo de los líderes es conectar en forma de red el conocimiento disperso que se encuentra en la organización.

10. Comunicación, con capacidad de escucha. La claridad en la visión y la cohesión en el equipo directivo quedarían limitadas si no se añade comunicación y capacidad de escucha. Un líder ha de saber contar relatos creíbles, relevantes, diferenciales y emocionales.

En la encuesta aparecen relegadas como competencias menos importantes las habilidad de influencia, la creación de redes profesionales, el desarrollo personal y la integración de la vida profesional con la personal.

Y un último mensaje para la esperanza porque no debemos olvidar a Churchill cuando nos recordaba con su flema británica que “los pesimistas ven las dificultades ante cada oportunidad. Los optimistas ven las oportunidades ante cada dificultad”.

Antonio Núñez/ Luis Huete son Senior Partner de Parangon Partners/ Profesor extraordinario de IESE Business School

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