«Creo más en un equipo que se equivoca que en la jerarquía»
Artículo de ‘MIT’ escrito el 13 de mayo de 2019
Lo primero que hace cada mañana la directora general de Banca para Particulares de ING España, Almudena Román, es leer un correo electrónico que la ayuda a ponerse en la piel de sus clientes. Esta misiva virtual le informa diariamente sobre la calificación que otorgan a sus servicios, además de recoger opiniones sobre los aciertos y puntos débiles que encuentran.
«Es una información potentísima, porque tener una buena nota depende, en parte, de que hagas algo con ella», asegura Román mostrando el correo en su ordenador. La responsable añade: «Yo puedo decir que el banco va fenomenal, pero los que tienen que sentirlo son ellos». A pesar de que está en lo más alto del escalafón empresarial, mantenerse próxima a los clientes y explotar al máximo los datos que aportan son dos de sus preocupaciones principales.
La directiva lleva trabajando en la entidad desde que el banco holandés llegó a España hace dos décadas con una apuesta diferenciadora: prescindir de sucursales y potenciar el canal online y telefónico. Tras hacerse un hueco entre los gigantes bancarios españoles, ahora se enfrenta a los desafíos del futuro con una nueva estructura interna que le permite ser más ágil.
Cada año MIT Technology Review publica una lista con 10 tecnologías que pueden cambiar el mundo. En la lista de 2018 figura una técnica para garantizar la privacidad en blockchain (cadena de bloques). ¿En ING están aplicando la tecnología de alguna forma que está beneficiando ya a los clientes?
Utilizamos blockchain en la banca mayorista para validar las operaciones con otros países. Cuanto más global es la economía y más necesidad hay de hacer transacciones entre países, más sentido tiene blockchain. Pero, aunque ofrezca muchas oportunidades, sigue habiendo ciertos retos para un uso masivo en banca para particulares.
Ya se han resuelto algunos casos de uso, pero no los suficientes como para cubrir las necesidades de la sociedad. Asegurarse de que sirve para todos los casos de uso, que es versátil, va a requerir un poco más de tiempo.
La cadena de bloques elimina intermediarios, lo que puede suponer una amenaza para vuestro sector. Si blockchain se populariza, ¿seguirá habiendo un hueco para los bancos?
Depende de la función que el resto de la sociedad dé a la banca. Pero también va a depender de cómo avance el sistema y de la voluntad que tengamos de ser parte de la solución. Toda esta redefinición de los papeles requiere inversiones tecnológicas y decidir qué papel tendrán los bancos, algo que tanto los ciudadanos como los gobiernos deben consentir.
Tanto blockchain como otras tecnologías están permitiendo la entrada de start-ups en el sector bancario. En ING impulsáis a varias fintech a través de ING Ventures, un fondo de inversión de 300 millones de euros. ¿Ven a las fintech como competidoras o aliadas?
Las vemos como una fuente de inspiración. Las fintech nos merecen admiración porque, aunque nacen con muy poco legacy [datos heredados], tienen toda la creatividad del mundo para intentar hacerlo mejor que los demás, que es como ING entró en España. Pero dicho esto, una cosa es la inspiración y otra es cómo las empresas utilizamos esos aprendizajes para transformar la manera de trabajar.
Al ser un banco digital desde su nacimiento, ¿es ING una fintech de alguna forma?
Los bancos hacemos tres cosas: dar préstamos, pagar y guardar el dinero de los clientes. Te diría que somos una fintech, pero para guardar el dinero de los clientes necesitamos una licencia bancaria. El reto es cómo los bancos que necesitamos esa licencia somos capaces de operar con su agilidad en áreas en las que no tendríamos que tener una licencia bancaria. Deberemos ser lo suficientemente dinámicos para adaptarnos y a lo mejor tendremos que trabajar con diferentes licencias.
¿Por qué decidieron prescindir casi por completo de las oficinas físicas?
Cuando una persona se levanta un sábado por la mañana, no dice: «¿Qué cuenta me voy a abrir hoy?», sino: «A ver con quién me voy a comer». Por más que los bancos nos empeñemos y muchas horas que trabajemos, no somos nada importantes [para la gente], somos un medio para conseguir cosas. Así que nuestra primera tarea consiste en reducir esfuerzo, por eso ING lo tiene todo aquí [coge su smartphone].
Nos dimos cuenta de que el cliente está aquí, así que todo lo que pueda hacer en su smartphone no tendrá que hacerlo en otro sitio. Nuestros clientes van a la oficina una vez cada tres años porque necesitan mirar a alguien a los ojos. Pero nuestro trabajo es reducir esa inseguridad y los esfuerzos.
Los datos masivos también han cambiado la relación del banco con el cliente. ¿Cómo se están aprovechando de ello en ING?
Nuestra otra línea importante de trabajo es dar perspectiva. Los bancos no somos nada importantes, pero el día que te preguntes: «¿Puedo comprarme una casa? ¿Voy a ser capaz de comprar un coche alguna vez?», ese día, los bancos debemos darte toda esa perspectiva de la forma más cómoda posible.
Esta perspectiva ha sido tradicionalmente un servicio de alfombra roja que costaba mucho dinero, porque antes de la era digital el recurso escaso era el tiempo de las personas que atendían al cliente en la oficina. Ahora, el recurso escaso es el tiempo del cliente, porque como consumidores estamos sometidos a miles de impactos. El trabajo del banco es ayudarte a reducir esfuerzo: a partir de la información que tenemos sobre ti, ¿cuántas cosas podemos resolver sin que tú tengas que hacer nada?
¿Su plan es seguir acumulando información de los clientes para ofrecer mejores servicios?
¿Qué es más fácil para un cliente? ¿Decir que una foto le gusta o tener que contestar a preguntas estándar sobre cuántas deudas tiene o cuántas deudas paga al mes? Hay un montón de información [en el smartphone] que determina un montón de hábitos y de esquemas mentales para entender si somos más habladores, si somos más consumidores… Todo eso tiene que evolucionar.
¿Cómo abordan desde ING la rápida evolución tecnológica?
Hacemos pruebas continuamente. De hecho, la primera de las características que debe tener una empresa del siglo XXI es [la capacidad de] probar. Hay una frase que me gusta mucho: «No tengas una estrategia que defina la ejecución, es la ejecución la que define la estrategia». Si tienes una idea, empieza a llevarla a cabo porque es en la interacción con tus usuarios y clientes donde aprendes de verdad cuál es la estrategia que debes seguir.
El mundo va tan rápido que no hay tiempo para estar filosofando, hay tiempo para estar probando. Tenemos que estar listos para confundirnos multitud de veces y para explicar que el mundo no es perfecto. No lo hacemos todo bien, así que parte del aprendizaje pasa por la tolerancia al error.
¿Qué acciones han llevado a cabo para transformar la entidad en una organización que tolera el error y se lo pone fácil a los que intentan innovar?
El año pasado hicimos toda la transformación agile. Creemos más en la velocidad de un equipo que pone cosas en marcha y se equivoca que en la jerarquía de una organización que lo controla y lo aprueba todo. En los últimos años ha habido varios casos en los que hemos hecho algo y luego hemos decidido no seguir con ello.
Además, las cosas no triunfan en cinco o seis meses, tienen que tener un tiempo de maduración. Ninguna de las grandes start-ups han triunfado en un mes, ha tardado años en pasar un ciclo de iteraciones rápidas en las que han ido afinando esta estrategia a través de la ejecución.
¿En qué grado se ha implantado la cultura agile?
Hemos llegado a la fase en la que, por ejemplo, en el comité de dirección también trabajamos en agilismo. Ya no estamos sentados alrededor de una mesa de dirección opinando, ahora buscamos maneras de trabajar que nos permitan escuchar a todos. Todas las personas de mi comité de dirección son líderes de tribu y debajo de ellos no hay más jerarquías.
¿Por qué ING ha decidido que su estructura interna sea más horizontal?
Había mucha gente en el banco que se marchaba porque nos decía: «Yo no quiero ser jefe de nadie, a mí me gusta mi trabajo». La única forma de retener a ese gran experto consiste en crear una disciplina en la que pueda mantenerse en contacto con su trabajo, pero a la vez pueda ayudar a otros a aprender.
Hay muchas profesiones en la era digital en las que es más importante la experiencia que el triunfo de la jerarquía. Por eso nos la hemos cargado. Todos están en igualdad de condiciones para dar feedback, lo que hace todo mucho más transparente.
¿Qué consejos daría a otros CEO para afrontar los desafíos de los cambios en la cultura corporativa y la transformación digital?
La necesidad de cambio y transformación viene dada por el hecho de que los consumidores tienen mucho más poder y las empresas controlamos mucho menos la información que sale hacia fuera. No podemos tener una línea jerárquica en la que nosotros estamos en el punto más alejado del consumidor, porque el consumidor no va a percibir valor de eso. Va a percibir valor si los que están más cerca de él tienen más capacidad de decisión.
Te tienes que asegurar de incluir al cliente en todos los procesos de diseño estratégico, pero no puedes pensar que todo pasa por ti. Mi trabajo es mucho más de facilitación, de aportar una perspectiva más completa de hacia dónde vamos todos y de coordinación que de liderazgo.
Si los consumidores cada vez tienen más poder, ¿qué deben hacer las empresas para ganar credibilidad?
La credibilidad no pasa por no fallar sino por ser sinceros. Hacemos muchas cosas de forma mejorable, es un sitio donde tenemos una lista de to-dos [tareas pendientes] eterna. El reto es cómo cumplir lo que prometemos, no presumir de nada hasta que no lo hemos cumplido ni prometer cosas que se pueden cumplir. Esa es la credibilidad. Si nos equivocamos, [hay que] reconocerlo y ser transparentes.
*Esta entrevista se ha realizado con el apoyo del CEO de Parangon Partners, Antonio Nuñez