En busca del mejor directivo público

Las diferencias entre un directivo del sector privado y un buen gestor del ámbito público no son numerosas. Así lo sostiene Antonio Núñez Martín, autor del libro ‘España S.L.’, donde habla de la Administración pública como la primera “empresa” española por excelencia. Un libro escrito en clave positiva que traslada la necesidad de formar buenos gestores que apliquen políticas públicas con la mentalidad profesional de un directivo del mundo de la empresa, gestionando presupuestos y recursos humanos de una forma eficiente y rentable. Y siguiendo la teoría de la puerta giratoria desgrana un Decálogo de buenas prácticas del liderazgo público aplicables con éxito a la gestión empresarial. En las próximas líneas, desgranamos la figura del directivo público, sus habilidades, su futuro y algunos casos de éxito que pueden convertir a España en ejemplo de administración de políticas públicas de cara al ámbito internacional.

¿En qué momento pensó en escribir un libro como éste, dirigido prioritariamente a los directivos públicos y su aplicación al liderazgo empresarial?

La idea surgió hace diez años, estando yo en el IESE, donde dirigía un programa de liderazgo público con el objetivo de formar a gestores y directivos públicos y líderes políticos. Allí empecé a trabajar el concepto de directivo público, que existe en muchos países pero no está desarrollado en España, y comencé a definir, en base al entorno de la Administración pública y las funciones propias del directivo público, en qué consistía esa figura. Este programa ha tenido mucho éxito, ya que han pasado por allí aproximadamente 700 altos cargos en nueve años, y en 2008 fui a Harvard a contrastar lo que había visto allí con otros 200 altos cargos y directivos de diferentes países. El último empujón del libro fue hacer la tesis doctoral sobre esta figura y, finalmente, la experiencia que he tenido en el Gobierno, ya que estuve dos años en el Gabinete del presidente del Gobierno como director de Políticas Sociales.

¿Existen realmente dichos directivos, o son funcionarios reconvertidos en su inmensa mayoría?

El libro está escrito en clave positiva. Creo en la labor del liderazgo público y que en España tenemos buenos funcionarios y buenos líderes públicos, pero falta ese estamento entre el político y el técnico que es el directivo público y que podríamos definir como expertos profesionales de la gestión. Igual que en el ámbito privado existe toda una consideración del directivo, en el ámbito público debería haber un equipo de profesionales, que puedan proceder tanto del mundo privado como del público, pero que sean auténticos profesionales de la gestión. Cuando hablo de gestor público me refiero a cargos que tienen responsabilidad sobre presupuestos y sobre personas, ya sea a nivel local o superior.

¿Qué cualidades debe tener un buen directivo público, además de una excelente formación?

En el libro hablo de tres características principales: ver a largo plazo, es decir, planificar de forma estratégica; ser capaz de medir el resultado de las políticas públicas, lo que se definiría como una “cuenta de resultados” pública, aunque no todos los logros se miden exclusivamente en valor económico; y, finalmente, saber dirigir personas, ya que al final un directivo público y privado tienen más similitudes de las que pueda parecer, y deben saber alinear a toda la organización dentro de los objetivos.

¿Cuáles son los retos de la nueva gestión pública en el entorno postcrisis?

Creo que los retos hoy de un gestor público no tienen nada que ver hoy con los retos que debía afrontar hace cinco años. En este momento, deben focalizarse en la gestión financiera, incluso de deudas, deben ser expertos en eficiencia, saber hacer más con menos, y tienen que saber comunicar, ya que, a fin de cuentas, la ecuación pública es muy parecida a la de una familia o la de una empresa: no puedes gastar más de lo que tienes y, si lo necesitas, debes pedir un préstamo y saber devolver esa deuda.

¿Se pueden aplicar las herramientas de management a la gestión pública?

Sin duda. Sabiendo que el objetivo es distinto, y que no es únicamente económico, sino principalmente social, hay muchas herramientas de management – como es la obsesión por medir y cuantificar los resultados, saber qué resulta- do tiene cada euro que gastamos- que ayudan, que son cualidades. En todo lo que sea gestión de personas hay muchos retos por delante en el sector público. Tenemos buenos funcionarios y buenos líderes, pero unos sistemas de gestión propios de una organización de hace treinta años. En el libro cuento ca- sos de éxito importantes y creo que, por ello, es un libro escrito en clave positiva, pero teniendo en cuenta todo lo que queda por delante en materia de Recursos Humanos.

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Noticia vía: Diego Rovas