Juan González: “Las líneas rojas son necesarias para el liderazgo”

Artículo de ‘Cinco Días’ escrito el 3 de agosto de 2019

A Juan González Herrero (Asturias, 1979), presidente y consejero delegado del grupo Herrero Brigantina, le motivan dos cosas: los retos y dejar un legado. Y, al contrario, lo único que le da miedo es no intentar las cosas. Es licenciado en Economía por la Universidad de Oviedo y máster en Administración y Dirección de Empresas de Seguros y Financieras. Cuenta con una amplia experiencia en el sector asegurador en empresas de referencia, como España Compañía Nacional de Seguros y Banco Santander, y afronta ahora el giro copernicano que está suponiendo el proceso de transformación digital en el sector.

¿Cómo entiende el liderazgo?

Como un proceso de entrega en el que se emplean las mejores aptitudes y actitudes al servicio de un grupo humano en la tarea de conseguir unas metas colectivamente aceptadas. El espíritu de servicio a un colectivo en el logro de una aspiración comúnmente deseada o deseable.

¿Qué cualidades configuran a un buen líder?

La capacidad de entender el contexto en el que el grupo al que se lidera se encuentra sometido, las necesidades del mismo para la consecución del fin común, anticipación e intrepidez y empatía para dar a cada uno lo que se necesita en cada momento. También escuchar, comunicar, ser capaz de obtener lo mejor de cada persona y una absoluta convicción en el trabajo en equipo como fuente de innovación, ya que en el mundo actual es impensable, e indeseable, el liderazgo en solitario.

¿Qué valora más al contratar a un colaborador cercano?

La lealtad, el espíritu de sacrificio a favor de las personas a las que se lidera, llevar la innovación en su ADN y grandes dosis de empatía y comunicación.

¿Qué importancia concede a los valores y al ejemplo del líder?

Absoluta. No se puede liderar si no se tiene muy claro que hay unas líneas rojas que no deben ser traspasadas bajo ningún concepto y que nunca se debe pedir a los demás aquello que uno no está dispuesto a hacer. Sin valores, en mayúscula, no hay guía, se va a ciegas. Sin ejemplo se cae en la hipocresía y no se lidera, sino que se interpreta una ópera bufa de imposible digestión.

¿Cómo entiende la innovación?

Como un proceso constante de adaptación al medio. En un entorno altamente volátil, en el que la capacidad de adelantarse a los acontecimientos es imprescindible no ya para la supervivencia de una organización o colectivo, sino para la consecución de unos fines, la innovación es la herramienta que, correctamente utilizada, permitirá adaptarse adecuadamente a ese entorno hostil y cambiante, posibilitando llegar a las metas fijadas.

¿Cuál es el rol del director ejecutivo en la innovación?

Creo que es el de lograr que la cultura de la innovación impregne todo el tejido de la organización, de forma que toda ella tenga su aportación en la consecución de procesos e ideas que sean óptimos para conseguir las metas precisas en cada momento.

¿Cómo ha cambiado la transformación digital su sector y su empresa?

Aunque es una revolución relativamente nueva, el proceso de transformación digital ha supuesto un giro copernicano. Si comparamos el sector y la empresa hoy con lo que era habitual hace veinte años, el resultado es algo irreconocible. Las relaciones con clientes y proveedores, Administraciones públicas y competidores a través de canales totalmente disruptivos, así como hábitos de consumo y gestión adaptados al ecosistema digital, tienen su correlato en una drástica disminución de costes, incremento de la productividad y repercusión no solo en mercados más o menos locales, sino a nivel global. Y el proceso solo está comenzando. Dónde nos pueda llevar en un futuro próximo es algo impredecible.

¿Cuáles son las claves para dirigir a un equipo innovador?

Yo lo denomino un proceso de digitalización y democratización. El equipo innovador tiene que tener plenamente asumidos los canales, así como los procesos propios del nuevo ecosistema digital, y debe ser abierto, multidireccional y democrático en la toma de decisiones y comunicación. Solo así se puede maximizar todo el potencial del equipo y aprovechar de esta manera la enorme cantidad de información útil y relevante que la innovación requiere que sea puesta en juego.

¿Y cuáles son las principales barreras?

La cultura, el éxito y el exceso de información son las principales barreras. Una organización acostumbrada al inmovilismo y que históricamente haya sido exitosa no tiene muchos incentivos para cambiar su forma de actuar. Asimismo, el big data mal gestionado puede conducir a la parálisis por el análisis.