La dirección corporativa de Personas vista por sus actuales responsables
Artículo de ‘Capital Humano’ escrito el 21 de febrero de 2021.
Con un título así, lo primero que cabe preguntar es ¿qué tiene la Covid-19, que nos ha hecho replantearnos cómo va a ser el futuro responsable de Recursos Humanos? En lugar de haberlo hecho, por ejemplo, tras las dos primeras décadas del siglo, o coincidiendo con la transformación digital… Y la respuesta no se hace esperar. «Vivimos un momento único de nuestras vidas», explica Antonio NúñezMartín, especialista en liderazgo de alta dirección y gobierno corporativo de Parangon Partners. «La incertidumbre crece a nuestro alrededor, y como escribía el poeta Jorge Enrique Adoum, «cuando sabíamos las respuestas nos cambiaron las preguntas»».
Este especialista en liderazgo y gobierno corporativo se refiere a que, mientras el mundo empresarial había iniciado una etapa irreversible de profunda transformación digital, cuyos efectos estaban impactando en mayor o menos medida en la mayoría de los sectores, hemos asistido en los últimos meses a un tsunami sin precedentes. «Y mientras que, en la crisis financiera de 2008, la solución de muchas compañías fue huir hacia adelante e internacionalizarse, esta vía no es factible en estos tiempos, porque la crisis es global y los nuevos mercados ya están cubiertos», señala este consultor, con amplia experiencia en la búsqueda de directores de RR HH en el ámbito nacional e internacional.
Una transformación anunciada
De manera que, tal y como señalan los expertos, esta metamorfosis se habría producido igualmente. No en vano, estábamos en mitad de un intenso cambio, y la crisis actual ha significado una aceleración todavía difícil de medir en numerosos procesos o situaciones que ya se venían trabajando en las organizaciones: el desarrollo del talento, la gestión eficaz de los equipos… La crisis sanitaria actual ha provocado que estas funciones sean imprescindibles en las empresas.
«Se han modificado las relaciones laborales y la manera de trabajar, con nuevas formas como el teletrabajo, las reuniones virtuales, las entrevistas laborales no presenciales, la formación online, las nuevas formas de medir la productividad, la inteligencia artificial y los algoritmos para volver más eficiente el esfuerzo, etcétera», enumera para hacer más evidente la transformación Ángel Javier Vicente, director de Transformación, Organización y Personas de Cofares.
En opinión de este directivo de la cooperativa de distribución de medicamentos y productos sanitarios, las organizaciones ya venían lidiando desde hace tiempo, como se recoge en el informe realizado por Parangon, con retos como la digitalización, la atracción del talento, la mejora de los canales de comunicación de los empleados, y la salud y bienestar organizacional, entre otros. «Ahora, la crisis ha posicionado la comunicación y la salud y bienestar organizacional en el centro de las relaciones sociales, y todo ello, pivotando en las diferentes formas de trabajo que hemos adoptado por necesidad».
Un nuevo paradigma que, en opinión de Ángel Javier Vicente, «provoca la evolución de los equipos, las empresas y las personas. Todo cambia, nada permanece». De hecho, el propio Antonio Núñez Martín recuerda haberlo comentado hace poco con uno de los profesores que tuvo en Harvard durante su master en la Kennedy School of Government: «Hemos hecho un curso acelerado en fenómenos como el teletrabajo o las nuevas formas de gestionar personas en remoto. La visión positiva es que se han podido acometer cambios culturales que hubieran sido mucho mas lentos y costosos en circunstancias normales». Y como remata Arancha Torres González, vicepresidenta de Recursos Humanos de Capgemini, «esperemos que no se abandone todo lo que hemos avanzado, una vez que termine la pandemia».
Sea como fuere, Parangon Partners, y en concreto Antonio Núñez Martín, deciden abordar esa transformación, protagonizada de algún modo por la Covid-19. Y se embarca en un proyecto para encuestar a nada menos que 745 responsables de Recursos Humanos de toda España, al frente de este departamento tanto en multinacionales como en pymes. Su experiencia profesional, dirigiendo durante más de una década la división de Executive Education del IESE, le ha llevado a «tratar de aportar alguna luz, en un momento de incertidumbre como el que estamos viviendo,analizando como está cambiando el perfil y la agenda de los directores corporativos de Personas».
El papel fundamental del DCP
En general, al decir de su promotor, no ha habido resultados muy sorprendentes en las prioridades reflejadas por los encuestados en lo referente a la situación actual de gestión de la crisis. «Aunque sí es llamativo el cambio en la importancia de algunos asuntos en la agenda de los directores de Personas: su nuevo rol en la empresa y los distintos retos a los que se tendrán que enfrentar a causa de la crisis provocada por el patógeno».
Tras analizar los resultados, Antonio Núñez Martín y su equipo han descubierto los retos a los que se están enfrentado estos directivos. En primer lugar, y uno de los desafíos más importantes, como es obvio, es garantizar la salud y la seguridad de los empleados. En segundo lugar, estaría apoyar al máximo responsable de la compañía en la revisión del plan estratégico y los planes de negocio, trastocados por el parón del segundo trimestre y las consecuencias actuales derivadas del mismo.
Según las respuestas de los encuestados, debe también adaptar la organización a las nuevas formas de trabajo, «con sus gaps y oportunidades, y al nuevo tamaño de la empresa, si es que resultase necesario cambiarlo», comenta Antonio Núñez Martín. «Otro aspecto muy importante en los tiempos de crisis esayudar en la elaboración de un plan de comunicación internapara dar visibilidad a la importancia de la colaboración y la generosidad del equipo en esta coyuntura; y proporcionar a los empleados transparencia y claridad sobre lo que se espera de ellos». De manera que es más importante que antes, si cabe, que aprenda a liderar e impulsar los mecanismos internos que refuercen el compromiso y la moral de la organización y sus personas.
También ha de establecer y seguir de cerca canales de escucha directos con las personas de la organización. «Así como organizar equipos internos para abordar y hacer frente a las diferentes dimensiones de la crisis y colaborar con los otros equipos de crisis: clientes, finanzas, operaciones, tecnologías de la información, proveedores, etcétera», continúa el senior partner de Parangon.
En esta coyuntura de incertidumbre, y ante lo que pueda deparar el futuro a corto y medio plazo, se percibe que habrá un antes y un después en muchas cuestiones clave para la vida de la empresa. «En tanto líder de la organización, el CEO seguirá siendo el garante de la estrategia, la motivación y la cultura de la empresa,pero no podrá hacerlo solo».
Y es aquí donde la figura del director corporativo de Personas (DCP) cobra protagonismo, «al convertirse en uno de los activos estratégicos más vitales que puede tener la organización, asociándose estrechamente con el CEO y el director de Finanzas (CFO)», explica Antonio Núñez Martín. Un triunvirato de responsable de ejecutar la estrategia comercial; con roles distintos, aunque altamente interdependientes: el CEO definiendo y liderando la visión y la estrategia; el DCP articulando e impulsando la agenda de las personas, y el CFO administrando los recursos financieros y las inversiones».
¿Qué buscan los «cazatalentos»?
Parangon Partners cuenta con una experiencia de años en la búsqueda del mejor talento por todo el mundo. Y fruto de ella, y de las conversaciones con muchos directores de Personas y CEO, Antonio Núñez Martín se atreve a definir las claves para buscar al mejor director de Recursos Humanos:
• Sintonía con el CEO, para ser un aliado del negocio.
• Apertura al nuevo paradigma del talento en el que priman habilidades como la visión, la agilidad, la curiosidad y el pensamiento crítico, frente a la experiencia en un sector determinado.
• Adaptación a los criterios tradicionales de la función con los retos, las capacidades y competencias directivas que se van a requerir en el futuro próximo.
• Valores acordes con la cultura corporativa de la organización.
• Talento de identificar y liderar personas que se adapten a las nuevas tendencias globales como la robótica, la inteligencia artificial, el aprendizaje continuo, los cambios demográficos o la movilidad internacional.
• Competencia para llevar a cabo la construcción integral de estrategias de gestión de personas.
La gestión post crisis
Pero los encuestados no lo han sido solo acerca de el antes, sino también de las tareas y los retos en la gestión post crisis. Y de lo sugerido por estos, por ejemplo, en relación con la duración de la crisis, destaca el que las teorías se multiplican, entre quienes estiman unos efectos a corto plazo de 12 meses y una duración a medio plazo de dos años.
En este entorno de gestión de las consecuencias de la crisis, nos encontramos con una serie de retos a los que se enfrentará el DCP a medio y largo plazo. Y las conclusiones del estudio señalan como más relevantes, comentadas por el propio Antonio Núñez Martín:
• Colaborar con el CEO a la hora de asegurar la implementación de la estrategia corporativa, «estableciendo como prioridades el propósito, la misión y los valores».
• Establecer de forma proactiva y aplicar un plan de RRHH para los próximos meses, «con objetivos y decisiones en función del desarrollo de los acontecimientos, incluyendo relaciones laborales, que ayude a la organización a adaptar sus recursos».
• Involucrar a su equipo, transmitiéndoles determinación y aspiración de superar los desafíos, «así como integrar y unir a las personas, siendo una referencia positiva en un momento de incertidumbre y ansiedad».
• Convertirse en arquitecto de la forma y modelo de trabajar en el nuevo contexto.
• Reasignar equipos y dedicaciones en función de las nuevas prioridades.
• Plantear la «reconstrucción» tras las posibles «heridas» provocadas por procesos de regulación temporal. «Esto es, valorar si se ha perdido el compromiso, qué acciones poner en marcha y desde qué planos».
• Identificar, retener y desarrollar el talento interno, «lo mismo que identificar y atraer el mejor talento externo».
Acerca de los desvelos que han de ser prioritarios para los responsables de RRHH en los próximos tiempos, dadas las modificaciones producidas en las relaciones laborales, en las formas de interactuar con y entre las personas que conforman las organizaciones, Ángel Javier Vicente considera que, a partir de la década que comienza, «las áreas de gestión de personas deberán priorizar las demandas de los nuevos empleados. Si queremos ser efectivos en atraer talento, hay que escuchar a los candidatos. Cuáles son sus preocupaciones».
Y no solo hacia el exterior, el mercado, sino que, en su opinión, estos cambios «se producirán hacia el interior de las organizaciones, y tendrán su reflejo en la reasignación de equipos y dedicaciones».
Según el director de Transformación, Organización y Personas de Cofares «en los próximos años cambiará la estrategia de todos los negocios, creando una nueva forma de trabajar y espacios para hacerlo diferentes. Por ello, la función del Director de Personas será un pilar fundamental. Como señala el informe, la tecnología será un pilar importante, en aras a hacer más eficientes los procesos, ahorrar recursos y adaptar las competencias de los equipos a entornos cambiantes».
Para ello, los directores corporativos de Personas deben ser los dinamizadores a la hora de consolidar las nuevas estrategias de relaciones laborales, digitalización y automatización. «Por o cual, se hace necesario dimensionar las tareas y los procesos, incorporando herramientas que favorezcan la máxima eficiencia en estos entornos digitales, y nuevos estándares adaptados a diferentes modelos de relación laboral».
Perfil y capacidades directivas
En un mundo hiperconectado, las organizaciones no pueden obviar la relevancia de la comunicación interna, «en aras de trasladar información a nuestros empleados, así como ganar en transparencia, ya que cuidarla será una aportación al compromiso de los empleados, que sentirán mayor empatía hacia su organización», continúa Ángel Javier Vicente.
Teniendo muy presentes estos nuevos roles, la clave «serán las habilidades y competencias que poseen los equipos, y los gaps a cubrir, con el objetivo de fomentar procesos de reciclaje profesional, o reskilling, y capacitación adicional, o upskilling. Para disponer así de una plantilla perfectamente cualificada, eficiente y preparada para asumir los nuevos retos».
Una parte de la encuesta aborda el perfil y las diferentes capacidades directivas que deberán adornar la figura del DCP. Porque en un mercado cada vez más voluble, hay una pregunta que todo CEO se hace: ¿existe el directivo de RRHH perfecto para afrontar las consecuencias de esta crisis?
Y la respuesta categórica de Antonio Núñez Martín es absolutamente no. «Aunque sí que nos podemos aproximar al perfil que las principales empresas necesitarán en el nuevo contexto surgido como consecuencia de la pandemia que vivimos. Hablaríamos del retrato-robot de ese directivo 10, partiendo de una de las mejores definiciones de liderazgo, que es el de «aquella persona capaz de alinear a toda la organización hacia un objetivo compartido»».
Este nuevo DCP que necesitan las compañías deberá conjugar, al decir del senior partner de Paragon, una mezcla equilibrada entre diferentes capacidades y competencias directivas. Que detalla en un decálogo:
1. Mentalidad y enfoque estratégicos, con una clara visión para el negocio.
2. Gestión del cambio con flexibilidad.
3. Liderazgo integrador, con capacidad de motivar, inspirar y unir a las personas.
4. Valores y ejemplaridad: solidaridad, cercanía, humildad, optimismo, valentía y ética.
5. Formar parte del negocio, conocer sus claves, procesos y diseñar culturas y estructuras coherentes con él.
6. Capacidad ágil de decisión y ejecución. Conocimiento y experiencia en implementación de metodologías ágiles.
7. Resiliencia y gestión de la adversidad.
8. Colaboración y trabajo en equipo, liderando en red, de forma transversal y multifuncional.
9. Eficiencia y orientación a resultados.
10. Innovación, creatividad y transformación digital.
La visión estratégica y el perfecto conocimiento de las innovaciones en su sector a nivel global son compartidos por Ángel Javier Vicente, quien además apunta que si algo ha demostrado el momento actual «es que lo profesional y lo personal se ha fusionado como nunca antes. Por eso, los aspectos emocionales particulares de los trabajadores deben ser un elemento esencial a tener en cuenta. Y es preciso fomentar todo lo relacionado con valores como motivación, humanismo, conciliación, optimismo, humildad, flexibilidad…».
Se podría listar un número de competencias importante que debe reunir el director corporativo de Personas idóneo en el futuro, pero este responsable de Cofares destaca principalmente valores como liderazgo integrador, capacidad ágil de tomar decisiones, interés por colaborar y facilidad de trabajar en equipo, con creatividad y visión digital.
Directores de persona en los Consejos de Dirección
El estudio concluye apuntando el papel destacado que los nuevos DCP han de desempeñar en los consejos de dirección, señalando diversos campos de mejora —apuntados por los directivos consultados— para mejorar las capacidades de éstos (los comités de dirección).
«A pesar de la complejidad del momento, vemos un mercado global del talento que comienza a coger impulso, y estamos asistiendo a la puesta en marcha de las mejores prácticas por parte de las empresas», concluye Antonio Núñez Martín, «entre las que me gustaría destacar cinco»:
1) Análisis y diseño de la estructura organizativa eficiente post crisis.
2) Evaluación y plan de mejora de los comités de dirección en la vuelta a la normalidad.
3) Búsqueda de perfiles competitivos y resilientes que hayan pasado por compañías con situaciones complejas, y en un entorno muy competitivo, donde asistimos a una pugna por perfiles potentes y con nuevas competencias directivas.
4) Formación en los equipos directivos en competencias identificadas como críticas en el entorno post Covid-19, como la innovación, el liderazgo o el trabajo colaborativo.
5) Coaching de CEO y comités de dirección. Acompañamiento al máximo dirigente y al equipo de alta dirección durante la crisis para recuperar la confianza.
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