“Las empresas que descubran cómo utilizar la adversidad de hoy para inventar el lugar de trabajo del mañana serán las que prosperen”

Artículo de ‘Capital Humano’ escrito el 17 de septiembre de 2021.

Antonio Núñez, Senior Partner en Parangon Partners y José Ramón Pin, Profesor del IESE Business School, han unido fuerzas para llevar a cabo el Estudio: «EL LÍDER ANTE LAS NUEVAS FORMAS DE TRABAJO POS COVID» que analiza las ventajas y desventajas que trae consigo el teletrabajo.

Entre las cuestiones claves que han abordado, a partir de la elaboración de una encuesta a cerca de 2.400 altos directivos, están las ventajas y desventajas del trabajo a distancia o las funciones que se pueden realizar en remoto. Su análisis ha dado como factor común la necesidad de un estilo de liderazgo distinto en el que la dirección por objetivos, la comunicación y la necesidad de desarrollar sensibilidades emocionales diferentes.

En los próximos años (sino meses) es posible que se observen cambios estructurales derivados de los nuevos procedimientos adoptados, referidos al compromiso social, una nueva gestión del talento, el desarrollo de ciertas habilidades de los empleados (resiliencia, capacidad analítica, capacidad de organización y planificación, toma de decisiones y motivar al equipo), una mayor necesidad de proteger el capital humano y centrarse en los resultados en lugar de controlar el tiempo de los empleados.

Antonio Núñez, nos aclara algunas de las conclusiones del estudio.

Pregunta.- ¿Cómo surge el estudio?

Antonio Núñez.- A raíz de la pandemia, las nuevas formas de trabajo se imponen de forma clara y, mientras mucha gente se queda en el tema puramente tecnológico, nosotros comprobamos que hay un impacto muy fuerte en la agenda de los líderes y decidimos abordarlo en profundidad con una encuesta a 2.400 altos directivos, la mayoría CEOS y directores corporativos de personas.

P.- ¿Cómo cambia la relación entre estos dos perfiles, CEO y el Director Corporativo de Personas, a propósito de la pandemia?

AN.- El director corporativo de personas, cada vez más presente en el Comité de Dirección, se convierte en un aliado estratégico del CEO para apoyar el negocio y aportar talento al mismo, aspecto que se ha convertido en la primera preocupación de los CEO, según el último CEO Outlook de KPMG.

El nuevo triunvirato lo forman: el CEO, el director financiero y el director corporativo de personas que son los que tienen que liderar este entorno post crisis.

P.- Y en este entorno, el informe señala que existe un 60% de riesgo de desmotivación. Es muy alto ¿cómo lo atajamos?

AN.- Desde el punto de vista del capital humano hay compañías que han quedado muy descapitalizadas. Se ha perdido mucho talento porque no han podido o no han sabido retenerlo, y luego los equipos están muy tocados, en el sentido de que llevamos 19 meses en una crisis fuerte.

Hay una frase de Napoleón que dice que «un líder es un negociador de esperanzas» y yo creo que, especialmente en este momento, el líder tiene que ofrecer un proyecto, una ilusión y esperanza en sus equipos.

P.- El tema de la productividad y el trabajo en remoto es algo que está en entredicho. Según la encuesta más de la mitad creen que no ha mejorado nada o muy poco. Sin embargo, las horas trabajadas han aumentado en la mayoría de los estudios que se han hecho ¿dónde está el problema?

AN.- Quizá en que no se han sabido adaptar las competencias directivas a la nueva necesidad. Los líderes necesitan competencias diferentes y en algunos casos necesitaremos nuevos líderes.

P.- Sorprende, no obstante, que, la mayoría de los encuestados no hayan implementado acciones para medir la productividad de las nuevas formas de trabajo ¿Da un poco la sensación de que la idea es volver al viejo sistema en cuanto se pueda?

AN.- Hemos tenido una aceleración en la implementación de herramientas tecnológicas para propiciar las nuevas formas de trabajo, pero efectivamente no se han medido mucho. En este sentido hay empresas en los dos extremos, las que volverán a la presencialidad y creen que el uso de estas herramientas será algo esporádico y las que, por el contrario, se sumerjan en ella completamente.

Lo que se desprende es que las nuevas formas de trabajar son una buena herramienta para las compañías y los que sepan utilizarlo bien y adaptar, no sólo los procesos, sino las competencias directivas, el estilo de liderazgo, etc… podrán utilizarlo como una oportunidad para mejorar productividad, rendimiento de equipos, el bienestar de los trabajadores y con ello la retención y atracción de talento.

P.- Las nuevas formas de trabajo propician una dirección por objetivos ¿Cómo compatibilizamos esa tendencia con las normas de control horario y de jornada?

AN.- La legislación se tendrá que adaptar a las necesidades de la empresa porque la presencialidad asociada al horario y el lugar físico tiene que dar paso a la dirección por objetivos. Yo no te pago por horas de trabajo, te pago por resultados. Esto tiene un efecto directo en la mejora de la responsabilidad de la gente y en la incorporación de herramientas para medir esa responsabilidad que va más allá de la mera presencialidad.

P.- En esa dirección por objetivos ¿cómo varían los criterios de rendimiento establecidos antes de COVID-19?

AN.- Al final, la evolución del desempeño tiene que ir hacia objetivos cada vez más individualizados. Es bueno incluir indicadores relacionados con el equipo y la empresa, pero si sólo evalúas el desempeño en función de los resultados financieros te estás dejando fuera muchos ítems.

Lo importante a la hora de medir los resultados es tener unos indicadores objetivos que vayan más allá de la mera presencialidad.

P.- ¿Cuáles son las principales reticencias por parte de los trabajadores a la hora de abrazar ese trabajo por objetivos?

AN.- Puede haber resistencia por parte del que estaba agazapado. En estos meses ha salido a la luz lo mejor y lo peor de las personas y los equipos, y se ha visto que hay personas que han respondido de forma ejemplar y otras que no. Es importante promover la mayor de las transparencias para medir a los equipos y así evidenciar las prácticas que ya había que erradicar.

P.- Uno de los posibles pecados que se pueden cometer en esta nueva versión de gestión por objetivos es la microgestión ¿cómo lo evitamos?

AN.- Pues es una de las tentaciones y así hay tantos directivos agotados psíquicamente después de tantos meses de crisis. La manera de evitarlo es cambiar la forma de organizar los equipos y de seguirlos.

Puede ver el artículo original pinchando aquí