Entrevista a Antonio Núñez publicada en la revista digital Semana el 11 de julio de 2018

Líderes: “ordenar y mandar era antes, ahora hay que motivar”

Si es de los jefes que regaña y no escucha, debe cambiar. Ahora para motivar a sus subalternos hay que escuchar y ponerse en los zapatos del empleado, pero siempre con una meta clara. Eso dice Antonio Núñez, CEO de Parangon y autor del libro ‘El líder frente al espejo’, quien cuenta a SEMANA.COM cómo ha cambiado el concepto de liderazgo.

SEMANA: Liderazgo, para muchos, es mandar. ¿Ese concepto ha cambiado?

Antonio Núñez: Si es un concepto que ha cambiado y ya no influye tanto la jerarquía sino el liderazgo participativo porque las organizaciones no son tan verticales, sino planas, y la función del líder es saber alinear a su gente para lograr un objetivo. Del mito del jefe regañón y autoritario producto del liderazgo basado en jerarquía y autoridad queda algo, pero hoy lo importante es la capacidad de escuchar y de tener empatía, de ponerse en zapatos del otro.

SEMANA: Entonces, ¿se parece más al director técnico de un equipo?

A.N.: Es buena comparación.  El líder es cada vez más el personaje encargado de ilusionar y motivar y poner en marcha a su equipo, sea grande o pequeño, para llegar a la meta. Parece fácil pero no lo es.

SEMANA: ¿Por qué no es fácil?

A.N.: Porque vivimos en momento en el que las nuevas generaciones tienen otras prioridades y el incentivo económico, que antes era importante para motivar, ya no lo es. La gente joven hoy busca un buen sueldo y un proyecto que le satisfaga. Eso es lo que más oigo en mi despacho cuando les pregunto qué los motiva a cambiar y me contestan que el proyecto.  Entonces las empresas deben ser capaces de ofrecer proyectos que ilusionen. Todavía se ven jefes a los que no se les puede decir que están equivocados pero también cada vez veo más jefes que tienen una oficina en la empresa igual a la de sus empleados.

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SEMANA: ¿Cómo atraer a los esquivos milennials?

A.N.: Hay que cambiar nuestra forma de entender la relación laboral y pensar más en cómo atraerlos y ofrecerles una oportunidad que les interese. Las nuevas generaciones son menos leales a una marca y a una misma empresa;  piden conciliar vida personal con laboral y más oportunidades de viajar, todo eso es importante para conocer qué buscan y darles eso.

SEMANA: en su libro el líder ante el espejo, ¿cómo lo hizo?

A.N.: Entrevisté a más de 100 CEOs y presidentes de grandes corporaciones como Phillips, General Electric, Microsoft y también empresas familiares. Fueron conversaciones muy personales sobre liderazgo.

SEMANA: de todo lo que le dijeron, ¿qué fue lo que más le llamó la atención?

A.N.: Lo más importante es la visión estratégica, tener claro a dónde va la organización,  cuál es la hoja de ruta, para poder implementarla luego. La segunda es la capacidad de ilusionar y motivar y la tercera es la innovación, es innovación que tiene que ver con valores.

SEMANA: ¿Todo eso como se refleja en el día a día de un líder?

A.N.: En la necesidad de no solo ejercer autoridad sino de saber escuchar, John Mattone, coach de Steve Jobs hablaba de que el líder debe hacer las preguntas adecuadas y saber escuchar. El liderazgo de antes era de ordenar y mandar, era jerárquico. Eso ha cambiado. Son cambios difíciles para los líderes de hoy pero muchos lo están haciendo porque es importante para sacar adelante a su equipo y gestionar bien sus organizaciones.

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SEMANA: ¿Esto aplica para todos los líderes de la organización?

A.N.: Es sin duda para todos porque en todos los niveles de la organización gestionamos personas, aunque sean grupos pequeños. Hay tres líderes en tres ámbitos: privado, político y en liderazgo social. En mi tesis doctoral que fue sobre en qué se diferencian el gestor público y el  privado, la conclusión es que es lo mismo. Ambos deben tomar decisiones y resolver problemas. Cambian los criterios, pero el proceso de toma de decisiones es el mismo.

SEMANA: ¿Los líderes nacen o se hacen?

A.N.: Hay algunas cualidades con las que nacen las personas y eso se nota desde temprano. Aquel que es líder innato es el capitán del equipo de fútbol, el que organiza, el que monta, el que planea. Pero también otras se pueden desarrollar en la universidad. De modo que el líder puede formarse también. Hay una capacidad que es aprender de los errores.  Un verdadero líder no es el que nunca se equivoca sino el que sabe levantarse cuando cae y aprende de los errores. El éxito es aprender de ir de fracaso en fracaso sin perder el entusiasmo.

SEMANA: ¿Todos en un equipo deben ser líderes?

A.N.: Se necesitan líderes pero también gente que siga al líder. Cada uno debe asumir cuál es su papel en la organización, no todos pueden ser líderes, no todos pueden ser capitanes en un equipo de fútbol, unos son excelentes seguidores y no deben sentirse fracasados. Hay que aclarar que al jefe no lo hace el nombre porque hay gente que ocupa la posición de jefe y no es líder así como hay otros líderes que no están en la posición de mandar.

SEMANA: ¿Por qué dice que hay déficit de líderes políticos?

A.N.: Me refiero a Europa y a España. Y lo digo porque no hay incentivos, ni económicos ni de reconocimiento. No pagan nada y luego tienes una exposición pública en las redes sociales que destrozas a cualquier. Sales a cenar y te tomas una copa y te toman la foto y eso puede hundir tu carrera. Entonces no hay incentivos para la gente buena que tiene ganas de estar en lo público.

SEMANA: ¿Son mejores líderes las mujeres o los hombres?

A.N.: Yo creo que ellas tienen unas competencias más desarrolladas pero al final no son tan distintivas por eso no me atrevo a decir que haya uno mejor que otro.