«Los clientes no son conscientes del valor que tienen sus datos»

Artículo escrito el  ‘MIT’ el 19 de noviembre  de 2018

Al 35° presidente de Estados Unidos, John F. Kennedy, se le atribuye una frase que bien podría salir de la boca del actual presidente de Bankia, José Ignacio Goirigolzarri: «En tiempos de crisis, sé consciente del peligro, pero date cuenta de la oportunidad».

Su visión consiste en convertir al cliente en la obsesión de Bankia, a las fintech en aliadas y a los trabajadores en embajadores de marca. Y aunque cree que, en el ámbito de los procesos, la digitalización debe ser máxima, apuesta por el trato humano para determinadas gestiones y está convencido de que dentro de cinco años seguirá habiendo sucursales bancarias físicas, aunque serán muy diferentes a las de ahora.

Casi diez años después de la crisis, estamos en plena etapa de reestructuración. ¿Cuál es la situación actual del sistema financiero?

El sistema financiero tiene muchos retos. Además de cosas más coyunturales como los tipos de interés, existe un cambio tremendo en la regulación que afecta a nuestros modelos de negocio. Pero el mayor reto que tenemos es el de dar respuesta al cambio de hábitos de los clientes que está causando la transformación tecnológica.

En el mundo de los procesos no hay discusión, tienes que intentar llegar al mayor nivel de digitalización y de datos. Nosotros empezamos a trabajar en eso 2014. Hemos hecho una redefinición de todos nuestros procesos.

Pero lo más complejo es la interacción con los clientes. El problema es que distintos clientes tienen comportamientos radicalmente diferentes que van cambiando en el tiempo, y a todos tienes que darles un servicio extraordinario. Creo que eso es lo más complejo, si vas demasiado deprisa, los clientes no te siguen; pero si vas demasiado lento, se te van.

¿Ha encontrado Bankia el equilibrio entre los clientes más digitalizados y los más tradicionales?

Los clientes cada vez usan más las herramientas tecnológicas, es bastante impresionante. El 22 % de los clientes que han comprado un producto en Bankia lo ha hecho a través de canales digitales. Pero al mismo tiempo, tenemos un 40 % de clientes que va a la oficina y al cajero. Un 80 % de usuarios que utiliza otros canales, que utiliza la app, pero que van a la oficina al menos una vez al semestre. Combinar todos estos elementos es lo que da la emoción a los retos que tenemos por delante.

Lo primero que tienes que hacer es evolucionar con los clientes. Lo segundo es trabajar sobre la base de prueba y error, si no haces prueba y error, no aprendes. En tercer lugar, dotarte de una estructura muy flexible que te permita una gran rapidez de reacción ante los cambios que se producen en el mercado.

Si segmentas a los clientes en función de su valor y de su digitalización, cada canal de distribución implica inversiones fijas. Lo más complejo es mover a la gente de un sitio a otro. Si un cliente tiene mucho valor y poca digitalización, le atiendes en una oficina con un gestor. Si un cliente está muy vinculado y está muy digitalizado, tenemos gestores en un proyecto que se llama ‘Conecta con tu experto’ que ya cuenta con más de 600.000 clientes. Si el cliente es transaccional y poco digital, para él tenemos casi 200 oficinas ágiles. Por último, si es digital y tiene poca vinculación, tenemos un motor para relacionarte con los clientes, en función de sus perfiles y del tiempo que hace que no se entra en contacto con ellos, etcétera.

¿Qué valor otorgan los clientes al trato personalizado cuando las herramientas digitales van adquiriendo relevancia en su relación con el banco?

Los niveles de satisfacción de un cliente se multiplican de manera extraordinaria cuando tienen un gestor proactivo de referencia. Cuando quieres destinar los expertos al trato personalizado y ofrecer una plataforma potente para el resto, te das cuenta de que no todo el mundo está digitalizado. Normalmente, a medida que te acercas a estas zonas de transaccionalidad, los niveles de digitalización son menores.

La banca tiene una capacidad limitada de influir en la sociedad. Hace unos años se puso de moda que el banco era muy retail y había que tener oficinas divertidas, como Zara, y yo pensaba: «No me contéis historias». No conozco a nadie que un sábado por la mañana diga: «Hoy voy de planes de pensiones». Un banco no es agente de culturización, tienes una capacidad propia y es mucho más importante entender lo que dice la sociedad y responder a eso.

¿Es quizá algo de lo que los bancos tradicionales deben aprender de las fintech?

Las fintech han cambiado mucho en los últimos años. Al principio, las fintech, que eran tecnológicamente muy potentes, subestimaban la capacidad de generar masas críticas de clientes; y los bancos despreciaban la innovación y no las veían como un competidor potente. Pero las cosas han cambiado y para nosotros, estar en relación con start-ups y fintech es clave y tiene un extraordinario valor.

Tenemos el Innovation Lab con Insomnia en Valencia [España]. Es un concepto que me gusta mucho, no es intrusivo y creo que es un gana-gana. No tenemos que invertir necesariamente, podemos ser clientes. Siempre me ha dado mucho miedo que una gran empresa compre una gran participación de una start-up, porque la mata. Las dinámicas son tan distintas que por mucho que quieras tener a alguien que las cuide, la organización las fagocita y las personas que trabajan en la fintech, cambian de mentalidad, se bancarizan, pero esto no va de bancarizarse. En nuestra experiencia valenciana lo hacemos con una visión muy clara: estas son nuestras preocupaciones, ¿cómo las podemos solucionar?

¿Y cuáles son esas preocupaciones?

En 2013 hubo la reestructuración y tuvimos que cerrar oficinas, bajamos nuestra plantilla en más de 4.000 personas, fue muy duro. Hasta el segundo trimestre de 2014, no podíamos pensar en la transformación del banco. Entonces lanzamos un comité de transformación, porque era necesario ampliar la visión estratégica, que la gente tuviese conocimientos transversales y abrir las ventanas a nuevas ideas.

Ahora estamos en la cuarta mutación de objetivos del comité de transformación, que la lanzamos en abril de 2018. Hemos definido seis grupos de trabajo y todos tienen que ver con la multicanalidad y la digitalización: el primero tiene una visión global que es el canal de distribución; el segundo, aunque parezca una contradicción se centra en canales digitales, experiencia de clientes, aumento del número de clientes digitales; el tercero es la privacidad, aunque pueda resultar sorprendente. En cuarto lugar, está la digitalización de los procesos; en quinto, la cultura interna. Tenemos una cultura muy definida, pero hay elementos que tienen que incorporar partes digitales. En sexto lugar, el posicionamiento externo. Creemos que estamos en un nivel suficientemente maduro para fijarnos en el posicionamiento externo dentro de nuestra voluntad de ser fast followers. No queríamos ser pioneros y no podíamos serlo. Para una entidad como Bankia, ser followers, probablemente es absolutamente necesario y si eres fast, que lo somos, realmente te da una ventaja competitiva muy notable.

No tenemos ningún problema en incorporar algo que a otros les está funcionando. Pero hay que tener dos cosas: humildad intelectual, que es difícil mantenerla, y rapidez. Lo que sí hay que hacer es implementar rápido y en la implementación rápida, creo que lo hacemos bien.

Comentaba hace un momento que una de las obsesiones es la valoración de los clientes y uno de los retos, la privacidad ¿Cómo se aborda la privacidad digital de los clientes?

Nuestra primera aproximación al RGPD fue negativa, pensamos: «Qué lío». Pero inmediatamente le dimos la vuelta y llegamos a la conclusión de que estábamos hablando de algo muy importante para nuestros clientes. No es fácil entender qué es la privacidad. Por eso intentamos que los clientes nos digan qué quieren que hagamos con sus datos. Creo que hoy en día no son conscientes del valor que tienen sus datos. Va a pasar un tiempo hasta que la gente lo visualice, pero hay un modelo de negocio que va a existir en torno a los datos.

Si cambia la gestión de los datos, ¿tienen fecha de caducidad las oficinas bancarias?

Sin lugar a dudas, en los próximos cinco años (porque pensar más allá me parece algo muy difícil) vamos a seguir teniendo oficinas. No van a ser iguales que ahora, vivirán un proceso de transformación clarísimo y probablemente habrá menos. Se convertirán en un centro de asesoría o de contratación para aquellas personas que prefieren el contacto humano, las cuales creo que serán la mayoría dentro de cinco años.

¿Cómo se adaptan los profesionales de Bankia a la innovación?

Son perfiles que deben adaptarse continuamente al cliente, la evolución tecnológica y la gestión del talento. Ya hemos vivido cambios tecnológicos y de hábitos de clientes, pero en términos de gestión del talento, no hemos visto cambios significativos en las últimas dos décadas. Trabajamos con los mismos sistemas de atracción, retención y motivación del talento. De aquí a diez años va a afectarnos porque los equipos van a ser diferentes, los elementos de motivación van a ser diferentes.

Incorporar nuevos equipos y líneas de trabajo requiere un cambio organizacional profundo. ¿Cómo se trasmitió esta necesidad de innovar al consejo de administración y cómo ha cambiado esta estructura?

Hay una tendencia a tener personas con experiencias muy distintas en el consejo. Esto aporta más porque el consejo verá la realidad desde prismas distintos. Pero aunque esta es la teoría, se aplica muy poco. Ahora hay un elemento evidente de aplicación en temas de género y vendrá en temas de edad, un punto en el que todavía no se está poniendo suficiente énfasis.

Normalmente la gente prefiere estar en los consejos asesores, pero no es fácil tener uno bueno. Si realmente crees que ahí hay valor, tienes que proponer unos compromisos importantes de la disponibilidad. A mí me suelen llamar cazatalentos para ver si quiero ir a los consejos, pero no se me ocurre. Yo tengo un trabajo de jornada completa, solo me puedo dedicar a esto. Por eso, tener un consejo asesor relevante y potente no es sencillo. Al final, prefiero tener un consultor.

¿Qué estrategia de transformación va a elegir Bankia en un periodo tan acelerado como este?

En nuestro sector todavía nos estamos reestructurando. No va a haber los descensos tan brutales de los últimos años, pero faltan los coletazos. Y en ese proceso hay que tener una visión tremendamente innovadora por los cambios de hábitos de los clientes y tienes que gestionar con mucho rigor. No solo se trata de dar respuestas diferentes, si no que conlleva formas de dirigir muy diferentes. A mí eso me parece muy divertido.

¿Qué opina del auge y las promesas de las criptomonedas?

En un entorno cada vez más tecnológico, estoy convencido de que son las personas las que ven la diferencia entre bancos excelentes y bancos mediocres. Tenemos mucha curiosidad sobre Bitcoin, y estamos convencidos de que, en el medio plazo, va a ser disruptivo. Pero aquí tenemos una posición de fast followers, no vamos a ser los que inventemos el milagro del Bitcoin.

Por último, ¿cómo se imagina Bankia en cinco años?

Como una entidad muy competitiva, basada en la obsesión por entender qué quieren los clientes. Una entidad que gane su independencia con una rentabilidad por encima de los fondos propios. Y que detrás de todo eso haya personas comprometidas que sientan que el proyecto en el que trabajan es suyo.