Los ingredientes de Antonio Núñez y Tommaso Canonici para tener una empresa innovadora

Artículo de ‘América Economía’ escrito el 31 de diciembre de 2019

Los autores del libro «El líder ante la innovación», explican que esta publicación es una hoja de ruta para encontrar el camino ante diversas dudas y temores: la disrupción digital, los riesgos cibernéticos o no tener el mejor talento directivo.

o son las empresas las que no están preparadas para cambiar, sino que las personas», afirman Tommaso Canonici, CEO de Opinno Europa, y Antonio Nuñez, socio y director de Parangon Partners, quienes están detrás del libro que recoge la experiencia de un centenar de CEOs para entender cómo han impulsado la innovación en sus empresas.

El líder ante la innovación: claves de liderazgo innovador para la alta dirección, de acuerdo a los autores, puede servir de guía para aquellos que están comenzando este proceso o tienen algunas dudas al respecto. De esta forma, la publicación une la experiencia y conocimientos de liderazgo de Núñez con la trayectoria en tecnología de Tomasso, resulta un título práctico escrito por CEOs para CEOs.

El ingrediente en común

Lo que caracteriza a estos directores ejecutivos es la implicación, según Antonio Nuñez. Al respecto, dice que «más del 85% nos han dicho que lo primero es la implicación del primer ejecutivo, con una voluntad clara de innovar en sus organizaciones. Son conscientes de las palancas que deben mover para conseguirlo, las barreras que se encontrarán y que las personas son pieza clave en esta tarea».

Si bien los CEOs españoles comparten varias características con su pares europeos, Nuñez destaca que son líderes con una clara visión estratégica, una alta capacidad de motivar a sus equipos y un fuerte compromiso con la cultura y los valores corporativos. Y en estos últimos años, agrega, «han ganado en resiliencia y en innovación, mejorando en comunicación e influencia».

A esto se suma que pese a la crisis muchos han sabido internacionalizar sus empresas, sobre todo, en áreas como infraestructuras o viajes.

Cambio de paradigma

«No hemos entrevistado a 100 CEOs, sino que hemos entrevistado a 100 personas brillantes, pero que como todos tienen sus puntos fuertes y sus débiles. En un mundo tan tecnologizado y donde existen tantos conocimientos específicos, el CEO no puede estar en todos los detalles, tiene que pasar de liderar el “cómo” al “qué”», dice Nuñez.

Es por esto que otro punto clave es cambiar la forma en la que se toman las decisiones en la empresa. Esto, especialmente ahora cuando la innovación está cada vez más presente en las agendas de los CEOs, «aunque todavía existe bastante asimetría con los Consejos de Administración, donde solamente 2% de los consejeros tiene un perfil digital. Es muy difícil que cumplan su misión de velar por la estrategia de la compañía y supervisar al equipo directivo si entre sus miembros no se cuenta con estos perfiles», agrega el socio y director de Parangon Partners. Y complementa diciendo que cuando se trata de evaluar los riesgos a los que se enfrentan los CEOs, sin duda que se consideran los relacionados con la disrupción digital, los riesgos cibernéticos o no tener el mejor talento directivo.

Todo por el cliente

A la hora de buscar pedurar en el mercado, Tommaso Canonici recomienda que el CEO se pregunte siempre, por ejemplo, ¿cómo la organización puede seguir siendo relevante para sus clientes? Esto es fundamental, porque «tenemos que tener un sentido en todo lo que hacemos y que este sentido sea reconocido por nuestros clientes, y así podamos aportar valor y dar soluciones a problemas».

Canonici también recomiendan preguntarse cuándo será la fecha de caducidad del negocio. Esto, porque no importa cuál es el modelo de negocio, pero sí es relevante conocer la fecha de caducidad. Entonces, «es el rol del CEO darle la vuelta a la ‘lata de conserva’ y mirar cuándo es la fecha para actuar en la manera que al llegar ese momento, podamos seguir siendo relevantes. Si no sabe cuál es esta fecha, mi consejo es que la defina lo más pronto posible, así para que cuando llegue tenga los deberes hechos».

No es cuestión de tamaño

«La innovación no es cuestión de tamaño, cualquier empresa que tenga la ambición de sobrevivir tiene que innovar. Innovar no es una bombilla que se enciende de vez en cuando, sino que es un proceso estable en la empresa», declara Núñez y agrega que es posible, incluso, innovar sin recursos, simplemente contando con los mejores de la organización, dedicando un 10 y 15% de su tiempo a pensar cómo es posible mejorar lo que se está haciendo.

En el caso del liderazgo, estima que «sí o sí las empresas tienen que invertir en tener una persona coordinando estos procesos, que dependa del propio CEO o presidente. Además, es importante invertir en formación, sobre todo para entender el contexto cambiante y que impacto podrá tener la tecnología en nuestro futuro».

Y en este esfuerzo por la actualización de los CEOs, Canonici indica que «dominar el ambito tecnológico es tan fundamental como dominar las ventas, el marketing y las operaciones. Independiente del problema, la tecnología siempre será parte de la solución. Como máximos responsables de nuestras empresas, no podemos dejar de entender el entorno tecnológico y las potencialidades del mismo».

Y es por eso que explica: «No tenemos que ver la tecnología como un enemigo y no se trata de conocer los detalles técnicos. Para esto formaremos un equipo especializado o tendremos los mejores proveedores. Se trata de que el CEO y la dirección de la empresa entiendan el potencial de cada tecnología y sus impactos en nuestros modelos de negocio».

Con habilidades blandas incluidas

Una de las demandas que ha crecido por estos años, y lo seguirá haciendo, es que a los conocimientos técnicos se sumen las habilidades blandas. La capacidad de adaptarse, el design thinking y el poder planificar estrategias de gestión, son claves actualmente.

Para Nuñez, estas son igual de relevantes, porque «la nueva realidad demanda que el alto directivo conozca como las nuevas tecnologías pueden ayudar en el propósito último, que es poner la experiencia de cliente en el centro de la estrategia. Pero este conocimiento debe ser compatible con algunas soft skills como la habilidad de saber escuchar, de dar feedback sincero o la capacidad de ilusionar. El ejecutivo “prima donna” ha quedado relegado en pos de un jugador de equipo colaborador. Ser consciente de que ninguno sabe más que el resto del equipo unido, y que la complejidad de la realidad empresarial hace imposible tener éxito trabajando en solitario».

Las cuatro características fundamentales

Una empresa innovadora, dice Canonici, se diferencia de una tradicional por cuatro características fundamentales.

1. Se entera de lo que ocurre antes de los demás y trabaja en ecosistema. Para esto tiene que tener una estrategia de Open Innovation y trabajar de forma abierta, colaborando con emprendedores, startups, universidades, clientes, proveedores, etc.
2. Pone el cliente siempre en el centro. En las empresas tenemos que implementar metodologías de trabajo client centrinc, como el Design Thinking, para que cualquier decisión que tomemos ponga el cliente en el centro y para que cuando diseñemos cualquier nuevo producto o experiencia de cliente, no lo hagamos de forma cerrada sino que co-creando con ellos.
3. Reduce el time to market. Entre un idea y un prototipo tienen que pasar 3 meses no 3 años. Por esta razón necesitamos cambiar los procesos de nuestra empresa para ser mas ágiles e implementar nuevas maneras de trabajar como “Agile” y “Lean Startups” en toda la organización. Ademas tenemos que tener herramientas que nos permitan ir mas rapido, por ejemplo el Cloud Computing.
4. Todo el mundo innova. En una empresa innovadora tenemos que hacer que nuestras personas Quieran, Sepan y Puedan innovar. No vale solo con formarlos, sino que tenemos que incentivarlos para que innoven y crear estructuras donde realmente se pueda innovar.
5. Pero, ¿las empresas están preparadas para experimentar los cambios que se necesitan para innovar? Y en esto es clave cambiar con convicción que hacerlo obligados. «Salir de la zona de confort siempre es muy duro, pero es mas fácil cuando es uno mismo quien se lo propone. No son las empresas las que no están preparadas para cambiar, sino que las personas. Necesitamos trabajar con los colaboradores para que primero acepten y luego impulsen el cambio».

Pero el miedo también es protagonista en estos procesos, ya sea por desconocimiento o porque efectivamente en varias empresas se opta por despedir trabajadores en busca de la automatización.

El CEO de Opinno Europa, ejemplifica con el caso de su banco de empresa: «Antes el responsable de mi cuenta se dedicaba a tareas muy rutinarias como pagar nominas, proveedores, etc., y ahora que todo esto está automatizado, me viene a ver y me asesora financieramente en el día a día de la empresa. Una tarea de mucho más alto valor añadido y que ha hecho que el negocio de este banco con mi empresa se haya más que duplicado en el ultimo año. Automatización no es prescindir de las personas, sino que es liberarles tiempo para que hagan tarea de mucho más valor añadido para el cliente, para que aporten más valor».

El libro tiene 256 páginas y nueve capítulos en los que se analiza la realidad que enfrentan las organizaciones, lo que define a una empresa innovadora, las barreras de la innovación, cómo transformar una empresa y quiénes deben ser los responsables, entre otras cosas. Se puede hallar más información en el sitio web de Antonio Nuñez.