“Los recursos humanos y la solvencia son prioritarios”

Carlos González Bosch (Tetuán, Marruecos, 1951) ha tenido una exitosa carrera en el mundo farmacéutico. Licenciado en Farmacia, fue el secretario general de la patronal del sector hasta el año 1998, cuando pasó a presidir el Grupo Cofares. Destaca el valor del compromiso, la tolerancia, la responsabilidad y la importancia de encajar las críticas como habilidades de gestión necesarias para seguir siendo referente en la distribución farmacéutica.

Pregunta. ¿Cómo entiende el liderazgo?

Respuesta. Lo entiendo como la autoridad moral que da el comprometerse con las responsabilidades que tienes, y servir de ejemplo a tus colaboradores en el conocimiento de esa actitud y ese compromiso.

P. ¿Dónde aprendió estas habilidades de liderazgo?

R. El liderazgo es algo que necesita unas condiciones objetivas de nacimiento. No a todas las personas les gusta tomar decisiones y asumir la responsabilidad que supone el decidir, pero se va conformando con la propia experiencia y con la virtualidad que supone el estar formándose continuamente. Yo no concibo el liderazgo solo por intuición.

P. ¿Cómo balancea el corto y el largo plazo?

R. A mí, más que de corto y largo plazo, me gusta hablar de presente y futuro. El presente ya se está realizando, hay que estar trabajando para el futuro, que será presente tarde o temprano. Yo trabajo para el momento actual, pero me gusta comprometerme mañana.

P. ¿Tiene un modelo de líder?

R. No lo tengo. Sí pienso que hay una serie de cualidades que son necesarias para ejercer un liderazgo efectivo. La primera, sin duda, es el compromiso. La segunda, la ilusión. La tercera, la vocación por lo que se hace, y a partir de ahí se van produciendo situaciones concretas en las que a veces la pasión, otras veces la flexibilidad, la confianza, o la intuición, van conformando decisiones que afianzan o diluyen un liderazgo. Y siempre, el conocimiento.

P. ¿Cuál ha sido el reto más complejo de su trayectoria?

R. Los retos más difíciles siempre se han producido por errores que han devenido en contratiempos empresariales. Es inevitable cometer fallos, y es inevitable que tengan consecuencias. Lo importante es tener serenidad y confianza en uno mismo a la hora de tomar decisiones para resolver esas equivoaciones, y a la vez poner las bases para que no se vuelvan a cometer. Una de las cuestiones que más ayuda a solventar los errores es el conocimiento que te da el saber por qué se han producido y, por tanto, la flexibilidad necesaria para, con humildad, intentar tomar las decisiones que soslayen las consecuencias de esos errores.

P. ¿Cuáles son sus prioridades tras la crisis?

R. La crisis ha traído un cambio en algunos de los referentes empresariales más contrastados. Y aquí voy a hacer mención a dos especialmente. Uno el valor de los recursos humanos, que no solo tienen que tener conocimientos en beneficio de la empresa, sino que tienen que sentirse contentos y a gusto en trabajar en ella. La desmotivación de este departamento es uno de los principales problemas de un proyecto empresarial. Y esta es una prioridad absoluta a la hora de conformar la viabilidad de ese proyecto.
El segundo punto es la solvencia. Las empresas tienen que ser solventes económicamente, por supuesto, pero muy transparentes en sus planteamientos económicos y muy sinceras en sus objetivos estratégicos. En el futuro ya no va a poder contrastarse un proyecto empresarial sin que se someta a un análisis profundo en todas sus facetas, económicas, financieras, laborales, éticas y profesionales.

P. ¿Qué valores debe priorizar el líder?

R. Valores como la ética, el compromiso, el conocimiento, la generosidad y el apoyo a todos los que trabajan con él. Yo no creo en los liderazgos unipersonales si no van acompañados de un apoyo efectivo de todas aquéllas personas que rodean a ese liderazgo. El liderazgo o es bueno para todos o torna en algo insufrible.

P. ¿Cuál ha sido su mejor y su peor decisión? ¿Qué aprendió de ellas?

R. Mi mejor decisión, sin duda, es haber tomado todos los proyectos empresariales en los que he participado como si fueran un reto a solventar. Es una forma de comprometerte en algo que muchas personas te han confiado y que esperan que lo gestiones en beneficio de sus intereses. Mi peor decisión quizás haya sido confiar en personas que no han sido merecedoras de esa confianza. Pero eso es inevitable en cualquier proyecto humano y no hay que entristecerse mucho por ello.

P. ¿De quién ha aprendido más?

R. La persona que para mí ha ejercido un liderazgo que me impresionó, entre otras cuestiones, porque yo era muy joven y estaba en pleno aprendizaje, fue Joaquín Garrigues Walker. Era un extraordinario político y un gran líder. Qué pena que muriese joven. España con él hubiese sido diferente, en muchos aspectos.

P. ¿Cuál es para usted el mejor libro de liderazgo?

R. He leído muchos, pero el más reciente, que está escrito por un amigo, es “Los retos del directivo actual”, de Emilio Moraleda, expresidente de Pfizer. Es un libro muy pegado al terreno, pero indispensable si uno quiere estar en disposición de hacer frente a los retos del liderazgo del siglo XXI.

P. ¿Cómo gestiona su agenda diaria?

R. La mía es una agenda variopinta. La mañana la dedico íntegramente a la empresa, y por supuesto el resto del día, si tengo viajes o reuniones, pero fuera de ello me abstraigo con tres cosas que me satisfacen especialmente. Una, por supuesto es la familia, otra los amigos y otra el deporte, a veces como practicante, a veces como espectador. Y siempre la curiosidad de conocer más y aprender más.

Noticia vía: cincodias.com