«Que el 70% de una plantilla esté compuesto por mujeres no la hace diversa»

Ya lo dicen. Para 2025 la mayoría de empleos, tal y como los conocemos, habrán desaparecido. En un entorno así, lo natural es evolucionar y mantenerse en continuo movimiento. Antonio Núñez y Tommaso Canocini presentaron el pasado 5 de junio el nuevo libro ‘El líder ante la Innovación. Claves de liderazgo innovador para la alta dirección”, una obra dirigida a todos los líderes (o CEO), altos ejecutivos y consejeros que, como ellos mismos señalan: «Quieren empezar el largo viaje hacia la innovación de sus negocios».

Se trata de un ensayo que tiene poco de teórico y más de práctico, pues para escribirlo han contado con experiencias y consejos de más de cien CEO que ya están liderando la transformación de sus organizaciones. Nosotros hemos entrevistado a Antonio Núñez (socio de Parangon Partners y especializado en liderazgo) para adentrarnos un poco más en este escenario donde las nuevas tecnologías tienen mucho que decir en los cambios jerárquicos dentro de las empresas.

PREGUNTA. Háblanos, antes de nada, de ese mundo VUCA que mencionas en las primeras páginas.

RESPUESTA. El mundo VUCA sería ese nuevo entorno en el que trabajan las empresas. Nos guste o no, la sociedad ha cambiado y, con ella, la manera de trabajar. A día de hoy el liderazgo es mucho más horizontal y se basa en un trabajo colaborativo.

La relación con el cliente es mucho más directa, el mundo VUCA sería esa nueva forma de entender este ámbito.

P. De hecho eso lo señaláis en el libro. Hablas de un cambio en las jerarquías, que ya no son verticales, de que la opinión de todos los trabajadores comienza a contar igual en la empresa… ¿suena como si estuvieran abrazando algo parecido al socialismo o me lo parece a mí?

R. No sabría decirte si es socialismo el concepto adecuado, pero está claro que las cosas, como decía antes, han cambiado. Para la nueva generación millennial, aunque suene mal, la parte económica no es lo más importante. A ver, no nos engañemos, por supuesto que lo es, pero no lo más. Lo digo muchas veces, pero lo que más escucho en mi despacho es la palabra «proyecto» y no «incentivo», así que quizá sí, podríamos decir que este nuevo mundo se está alejando del capitalismo salvaje.

P. La innovación es un concepto fundamental del libro, ¿puedes ahondar un poco más en ello?

R. La innovación es un concepto tan fundamental en el libro como el liderazgo. Para escribirlo hemos preguntado a más de 100 CEO y todos tenían en común el uso de este concepto. En el escenario en el que nos movemos, en continuo movimiento, es fundamental para transformar las organizaciones con el fin de ajustarse al mercado actual.

P. Pero, habiendo justamente tantos libros que hablan sobre el tema, ¿qué diríais que diferencia a este?

R. Pues, sinceramente, es verdad que se ha escrito mucho sobre el papel del lider, pero… cuando decidimos escribirlo estábamos cansados de leer ensayos que te dejan con la cabeza caliente y los pies fríos. Demasiado teóricos.

En esta ocasión hemos decidido escribir algo muy práctico, es un libro para CEOs y por CEOs, como te decía antes hemos pedido consejos a muchos de ellos, que han aportado su visión al escrito.

P. Vamos con el papel de líder, o CEO, ¿crees que se debe hacer una distinción entre la figura del jefe y la del líder?

R. Sin duda. Es muy distinto un gestor o jefe de un líder. Este último debe saber en todo momento a dónde se dirige, es decir, poseer una absoluta visión estratégica. Y no solo eso, también debe saber cómo motivar e ilusionar a su equipo. Esos valores son los que le distinguen del jefe o gestor. En el libro también hablamos de ejemplaridad, y de hecho recogemos una frase que nos dijo José Sevilla Álvarez, actual CEO de Bankia: «La ejemplaridad es lo que dignifica». Un líder no solo debe buscar gente muy buena para su equipo, sino, sobre todo, buena gente.

P. La visión estratégica, junto con otras características que mencionáis en el libro (ha de ser persuasivo, honesto, buen comunicador) del CEO me lleva a preguntarme si son cualidades que vienen dadas de serie o pueden adquirirse.

R. Yo diría que ambas. Está claro que hay características imposibles de trasplantar, pero otras pueden aprenderse, por ejemplo, en una buena escuela de negocios. Siempre hay una serie de cualidades innatas: el típico jefe del equipo de fútbol en el instituto, o el que organizaba el viaje de Ecuador en la universidad… pero hay otras (características) que pueden mejorarse. En el caso de la comunicación, diría que es una combinación.

P. ¿Por qué crees que la figura del jefe de los 90, al que calificáis en el libro de «macho alfa», ha cambiado a una mucho más cercana y amigable? ¿Qué dice todo esto de la situación actual?

R. De nuevo, los cambios demográficos y culturales tienen mucho que decir. Ha cambiado la manera en la que nos comunicamos con los clientes, la tecnología da un poder que antes no existía.

Por poner un ejemplo: la cotización de una gran empresa puede perder millones por un simple tuit de una persona descontenta con su trabajo. Esto antes no existía. Es normal, por tanto, que el líder salga de su despacho y conozca la realidad a su alrededor.

P. ¿Puedes hablar un poco más de la falta de diversidad en las empresas, que criticáis en el libro? ¿Crees que la variedad de género, raza o nacionalidad podrían ayudar a una empresa a triunfar realmente en el mercado?

R. Indudablemente. El mercado es mucho más global, necesitamos que las empresas tengan diversidad, no solo entre sus trabajadores sino en sus consejos de administración. Y no nos equivoquemos, puede que las mujeres formen el 70% de la plantilla de una empresa y eso no significa que esta sea diversa, si, por ejemplo, todas ellas son alemanas, o ingenieras de caminos. Yo el foco lo pongo en los perfiles distintos, hablamos de nuevo del concepto de innovación.

P. Es innegable que vivimos en un mundo en proceso de cambio continuo. ¿Crees que la globalización y la democratización están difuminando las señas de identidad de cada país y acabando, irremediablemente, con la especialización?

R. En realidad es algo engañoso, puesto que aunque ahora sí hay una cierta democratización en el sentido de que hay más acceso a todo y los consumidores, como veíamos antes, tienen más poder, por otro lado la globalización también nos ha traído otras sorpresas.

Tenemos el ejemplo de Donald Trump, que reclama el ‘America first’ y pide que se vuelva de nuevo a los valores americanos tradicionales. Y es algo que se ha copiado en otros países, incluyendo el nuestro. Hay un auge del sentimiento de pertenencia.

P. Voy a ennumerar: startups, CEO, design think, customer development… ¿por qué nos hemos acostumbrado a esos usos en inglés que aportan cierta lejanía?

R. Tienes toda la razón, es la autocrítica que le haríamos al libro. Quizá hay excesivos términos en inglés, pero lo cierto es que son palabras que se han acuñado y de las que todavía no tenemos traducción.Es verdad que deberíamos usar más términos en español, pero fíjate por ejemplo en el concepto de CEO… tenemos jefes, directores generales… pero no se ajustan del todo con lo que implica la palabra. Pero bueno, es verdad que a veces abusamos.

P. Para ir terminando… para que una compañía triunfe, ¿cuánto de táctica y cuánto de suerte ha de tener?

R. Hombre, la suerte es importante, pero el trabajo es fundamental. La visión estratégica, el talento, la planificación, la velocidad, tienen más importancia. El corto plazo cuenta, pero la trayectoria a largo es mucho más importante. Quizá puedes tener un golpe de suerte en algún momento, pero eso no explica una trayectoria exitosa a largo plazo. Ahí, lo que verdaderamente hay, es estrategia. La suerte no lo explica todo.