¿Qué nos jugamos las empresas el 20-D?

Hace unos años, volviendo de Guatemala falló uno de los motores del avión en el que volábamos sobre el Océano. Uno de mis compañeros comentó tranquilo que podríamos volar sólo con uno de los tres restantes. No nos tranquilizó a ninguno de los pasajeros y de hecho tuvimos que volver y aterrizar en Miami. De la misma forma, ¿puede remontar España el vuelo tras la crisis, sin la mitad de sus motores, representados por el sector público?

Hay consenso sobre que tras unos duros años de crisis económica, la economía española empieza a ver la luz al final del túnel. Esta crisis como todos sabemos ha perjudicado a muchas empresas y familias, pero nos ha dejado grabada a fuego en la cabeza de todos los españoles una palabra: gestión.

Reto a mis lectores a responder si conocen alguna empresa de nuestro entorno que gestione 500.000 millones de euros, tenga tres millones de empleados y 47 millones de accionistas. Sí, efectivamente, es el sector público español, lo que me gusta llamar España S.L. Para ser más concisos, éste representa cerca del 46% del PIB español, es el primer cliente para muchas empresas, regula múltiples sectores estratégicos y sus decisiones afectan a todo el tejido empresarial.

¿Se imaginan una gran empresa como Inditex, Santander o Telefónica sin un plan estratégico, sin una buena gestión de su cuenta de resultados o sin un excelente equipo directivo? El sector público es la principal organización de nuestro país y de la mayoría de las regiones y ayuntamientos; como tal necesita una gestión profesional. Pero, ¿cómo gestionar esta España S.L. de manera eficiente para que multiplique la competitividad de España? En primer lugar tengo la convicción de que en España tenemos un buen sector público, con un buen equipo de personas… pero con un sistema de gestión propio de una organización de hace 30 años.

Está claro que se necesita una profunda reforma en la gestión y para ello habría que empezar por establecer los tres grandes retos que, en mi opinión y después de haber tenido el reto de formar a más de 500 líderes públicos desde el Center for Public Leadership and Government del IESE, la experiencia en la Harvard Kennedy School y en el Gabinete del presidente del Gobierno; se necesitarían para una excelente gestión: estrategia, evaluación y un buen equipo directivo. ¿Acaso no es éste un auténtico Plan E?

Ahora analicemos estos tres puntos. Como decía Peter Drucker, uno de los padres del management, «planificar no significa saber qué decisión voy a tomar mañana, sino qué decisión debo tomar hoy para conseguir lo que quiero mañana». El primer reto sería introducir en la gestión pública a todos los niveles la planificación estratégica como marco de referencia para la toma de decisiones. El segundo sería introducir la cultura de la Evaluación de las Políticas Públicas con un sistema de indicadores y obligatoriedad. Y el tercero sería tener un buen equipo directivo y para ello habría que desarrollar la figura del directivo público que sería el gran protagonista y el que se encargaría de llevar a cabo los tres retos consiguiendo así una mayor transparencia, eficiencia y efectividad.

Viendo estos tres retos nos damos cuenta de que el sector público necesita de la empresa privada y viceversa: una real puerta giratoria. Algunos casos recientes en mi trabajo profesional como asesor de Alta Dirección me refuerzan esta influencia capital de la política y la res publica en nuestro ámbito empresarial. Hace unos meses, la presidenta de una de las mayores compañías mundiales de tecnología me comentaba que el sector público era uno de sus principales clientes.

El presidente de uno de los laboratorios farmacéuticos -top 5 mundial- me pedía ayuda para la búsqueda de un director de Government Affairs porque para ellos es uno de los miembros del Comité de Dirección más importante por la relación directa de la decisión del Ministerio en su cuenta de resultados. Otro caso reciente ha sido el de una de las mayores empresas de distribución del mundo, donde uno de los miembros del Comité de Dirección me confiaba el reto que para el desarrollo de su labor de Relaciones Institucionales, tenía que negociar con nuevos partidos con un planteamiento de la actividad empresarial muy distinto al de los tradicionales actores gubernamentales.

En menos de 20 días estaremos frente a unas elecciones generales y sea quien fuere el ganador, va a tener el gran reto de la gestión pública por delante en la que va a tener que marcar una estrategia; los ciudadanos vamos a votar en función de la hoja de ruta y la ilusión por el proyecto de España que los políticos nos ofrezcan, una evaluación con medición transparente de cada uno de los euros que pagamos en impuestos y un excelente equipo profesional que pueda sacar adelante este colosal reto de gestión.

Viendo las propuestas de los diferentes candidatos observo, que casi todos lo tienen en cuenta y proponen planes interesantes. Me gustan aspectos de la reforma de la Administración Pública (Cora) que impulsó la vicepresidenta y que posteriormente puso en marcha Jaime Pérez Renovales; me atraen algunas propuestas de Luis Garicano y me suenan bien las ideas de Jordi Sevilla sobre el directivo público o la evaluación de las políticas públicas.

Decidamos el 20-D en qué debe poner su punto de mira España. Porque no podemos olvidar el consejo que nos daba Steve Jarding, profesor de Campañas de Havard y prologuista del libro España S.L.: «Un político piensa en las próximas elecciones; un líder en las próximas generaciones».