Solo el 16% de las empresas tenía un plan de contingencia para afrontar la pandemia

Artículo de ‘El Confidencial’ escrito el 1 de septiembre de 2020.

«Se buscan hombres para viaje arriesgado, salarios bajos, frío intenso, largos meses de completa oscuridad, peligro constante, dudoso retorno a salvo, honor y reconocimiento en caso de éxito». Con esta frase, el explorador polar británico Ernest Shackleton hacía un llamamiento a unirse a una de sus peligrosas expediciones a través del periódico ‘The Times’ en 1900. Más de un siglo después, este anuncio coge más vigencia e importancia que nunca para muchos empresarios y trabajadores a los que les ha tocado lidiar con unos tiempos de máxima incertidumbre en el contexto de crisis originado por una pandemia que ha sacudido los cimientos de las sociedades del mundo entero.

Más aún, el papel más arriesgado, si cabe, recae sobre los consejeros de administración, los encargados de velar por la sostenibilidad financiera, viabilidad económica y, ante todo, la seguridad de sus trabajadores y clientes. No hace falta que, como Shackleton, acudan a explorar tierras desconocidas al Polo Norte; la complejidad de su misión es también muy alta, pues además se deberán mover por un territorio muy competitivo en el que la innovación y la capacidad de diseñar una estrategia a largo plazo serán las garantías no solo de su éxito, sino también de su supervivencia en un mercado muy herido por las consecuencias de la crisis.

Así lo reconoce el último estudio ‘Cómo el covid está cambiando el perfil del consejo de administración’, elaborado por Antonio Núñez, ‘senior partner’ de Parangon Partners, junto con su socio, José Luis Álvarez, director del prestigioso Corporate Gobernance Gentre del Insead. En él, tras entrevistar a más de 1.100 consejeros y primeros ejecutivos de buques insignia del Ibex 35, pero también pequeñas y medias empresas, han diseñado el perfil ideal que deberá tener esta pieza clave de la organización, la encargada de tomar decisiones en todo lo concerniente a la estrategia que de aquí en adelante vayan a llevar las compañías, en un tiempo tan incierto y cambiante como el que estamos viviendo.

Una mayor diversidad y capacidades

Uno de los datos más llamativos que arroja el estudio, y también más preocupantes, es que solo el 16% de los consejos de administración tenían un plan de contingencia para afrontar una crisis tan dura e inesperada como una pandemia. Además, solo un 35% de los consejeros evalúa la reacción del consejo ante la pandemia como muy buena, y un 48% como simplemente buena. «Lograr encontrar el equilibrio ha sido muy complejo», valora Núñez a El Confidencial. «Ha caído sobre ellos una responsabilidad muy alta, cuando comenzó todo, se duplicaron el número de reuniones, nadie tenía una ‘varita mágica’ para salir de esta. Estaba en juego la sostenibilidad de la empresa».

Ahora toca lo más difícil: sobrevivir a la crisis y desarrollar un plan estratégico a largo plazo. «Su misión es evitar caer en el cortoplacismo, apoyar al equipo directivo y estar al lado del CEO en todas sus decisiones», asevera el experto en liderazgo y gobierno corporativo. «Los buenos consejeros ven oportunidades en tiempos de crisis, los malos solo se cuidan y protegen».

Uno de los retos más exigentes e inminentes es lograr que haya una diversidad de género, edad y capacidades en el consejo de administración de las empresas. Estos son los tres rasgos que los consejeros y asesores ven como imprescindibles en los equipos directivos en la era del coronavirus, así como trazar un proyecto innovador que esté a la cabeza de un mercado muy competitivo y cambiante.

«A partir de ahora», prosigue Núñez, «los consejeros tienen que estar al tanto de las competencias que los tiempos les van a exigir, buscando perfiles más competitivos y eficientes, realizando evaluaciones periódicas con más frecuencia, para así perseguir el talento que les haga alcanzar las metas de la organización». En este sentido, va a resultar imprescindible tener un criterio bastante informado, con un pleno conocimiento de la empresa, del negocio y de los posibles escenarios a los que se deberán enfrentar. Por otro lado, se valorarán muchísimo las capacidades de fortaleza, valentía y serenidad para tomar decisiones trascendentes para el curso de la empresa, así como el trabajo en equipo y un profundo carácter colaborativo.

Mayor proximidad

Y, sobre todo, ser prudentes, evitando que se tomen acciones basadas solo en el corto plazo o siguiendo análisis muy sesgados. Todo, para afianzar el sentido de unidad entre los miembros de la compañía y, en especial, de sus equipos directivos. «Una crisis saca lo mejor y lo peor de las personas», asegura el asesor. «Han tenido que hacer mucha piña para hacer frente a este nuevo contexto, y en algunos casos sí que ha habido personas que solo han pensado en sí mismas y no en la organización, pero la mayoría o el más alto porcentaje se ha mostrado unida frente a la adversidad».

La innovación y la proximidad tanto con sus clientes como con sus trabajadores son sin duda las mejores armas de las que disponen para salir de esta. «Se buscan perfiles con alta capacidad de trabajo en equipo y empatía, con mucho desarrollo de las ‘soft skills», analiza Núñez. «La edad media de los consejeros está cambiando y ahora son más jóvenes, hay más mujeres y tienen la mente siempre puesta en el interés general».

Una de las figuras clave en las organizaciones empresariales será la del director corporativo de personas, ya que nunca antes se había tenido tan en cuenta el bienestar y seguridad de los empleados, al tener que desarrollar su actividad en un contexto de crisis sanitaria. En este sentido, resultará imprescindible que el director de Recursos Humanos, el CEO y el CFO (director financiero) formen un triunvirato para liderar la compañía y asentar su estrategia, por supuesto, con el respaldo del consejo de administración.

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