Un nuevo estudio identifica como han cambiado los Comités de Dirección después del COVID

Artículo de ‘El Mundo Financiero’ escrito el 21 de octubre de 2021.

Una de las principales conclusiones de este nuevo estudio es que los CEOs están creando una especie de triunvirato a su alrededor compuesto por los responsables de personas, finanzas y ventas. Los datos demuestran que la pandemia ha otorgado al responsable de personas, quien después del financiero, es la persona en la que más se ha apoyado el CEO de la empresa. El buen funcionamiento de una empresa requiere de mejores mecanismos de coordinación entre las áreas. Las cinco competencias directivas más necesarias para realizar bien la labor de miembro de un Comité de Dirección después del Covid, son: Visión estratégica, Liderazgo integrador capaz de motivar, inspirar y unir a las personas, Efectividad y orientación a resultados, Toma de decisiones y resiliencia y Valores y ejemplaridad (solidaridad, cercanía, humildad, optimismo, valentía, integración vida profesional y familiar). Luis Huete y Antonio Núñez han llevado a cabo un ambicioso Estudio basado en una amplia encuesta entre más de 2.000 altos directivos españoles para entender la manera en la que la pandemia ha cambiado las dinámicas de los Comités de Dirección, así como también cuestiones ligadas a la transversalidad, trabajo en remoto, etc.

Tras analizar los datos de la encuesta se destacan los siguientes “insights”:

1. Los CEO están creando una especie de triunvirato a su alrededor compuesto por los responsables de personas, finanzas y ventas. Sorprende la fuerza que la pandemia ha otorgado al responsable de personas, quien después del financiero, es la persona en la que más se ha apoyado el CEO de la empresa.

2. El efecto de la pandemia en las relaciones dentro del Comité de Dirección ha sido en general positivo. El 43% de los encuestados afirman que la crisis les ha unido como equipo y un 27% han constatado una mayor colaboración. La falta de contacto físico, en cambio, les ha alejado emocionalmente.

3. La mayoría (68%) de los encuestados piensan que su compañía tiene dinámicas de trabajo correctas en el Comité de Dirección para las circunstancias actuales. Ahora bien, es abrumador los encuestados (84%) que reconocen que estás dinámicas (preparación, agenda, formato, seguimiento, etc.) han cambiado mucho o bastante con motivo de la pandemia.

4. Las prioridades del CEO según los encuestados es redefinir y asegurar la ejecución de la estrategia (68%), motivar e involucrar al equipo humano para hacer frente los desafíos (57%), identificar nuevas oportunidades y desafíos (57%) y poner a los clientes en el centro de la estrategia (40%). En un segundo nivel destaca el aumentar la colaboración entre las áreas, mejorar la comunicación y continuar con el esfuerzo por la digitalización.

5. Los temas que han ganado peso en la agenda del Comité de Dirección son, en cambio, la puesta del cliente en el centro de la estrategia (51%), la gestión de riesgos (45% de los encuestados), la seguridad tanto de los empleados como de los clientes (43%) y la innovación (40%).

6. La relación entre Consejo de Administración y de Dirección también fue objeto del escrutinio en la encuesta. El primero ha de moverse más con luces largas, el segundo con luces cortas. Los dos al servicio de crear una institución sana y por tanto competitiva. En cualquier caso, la relación simbiótica entre ambos es fundamental para la sostenibilidad. En la encuesta el 42% de los entrevistados afirma que la relación entre los dos órganos ha funcionado, frente a un 24% que ha percibido disfuncionalidades, por exceso de control y presión del consejo de administración sobre el de dirección.

7. Preguntados los encuestados si su empresa cuenta con el Comité de Dirección idóneo para acometer la crisis la respuesta afirmativa fue un 67%. Dentro de los cambios y mejoras sugeridas destacan la incorporando de personas con conocimiento y experiencia en temas que sean prioritarios para la estrategia (75%), la necesidad de pactar nuevas normas para mejorar el trabajo en equipo (54%), el cambio en la frecuencia y los formatos de las reuniones (48%), la mentorización/coaching de sus miembros (44%) y la formación/asesoramiento que permitan mejorar la gestión de reuniones y las dinámicas de trabajo colaborativo (40 %).

8. La foto de oportunidades de mejora desde el Consejo de Administración es la siguiente: un 33% no ha realizado en los últimos años la evaluación y plan de mejora de sus equipos directivos; una cifra similar no tiene un plan de sucesión para sus ejecutivos clave y un 25% de los encuestados reconoce que su empresa no tiene en la actualidad un plan de formación directiva.

9. Volviendo a los Comités de Dirección los encuestados prevén que en el futuro ese órgano será más operativo (78%), más líquido es decir con miembros permanentes y no permanentes (63%), con unas normas de funcionamiento más flexibles (56%) y, por último, más reducidos en número de personas y con formatos distintos en función del contenido y del tipo de decisiones que tengan que tomar (41%).

10. El buen funcionamiento de una empresa requiere de mecanismos de coordinación entre las áreas. La suma de buenos mecanismos de coordinación y una cultura de confianza genera procesos colaborativos que se alimentan, y a la vez alimentan el deseo de reciprocidad. El resultado son mejores decisiones, mejor ejecución y buen ambiente. Con mala coordinación y poca confianza el resultado son conflictos disfuncionales, peleas por el poder, defensa del territorio, etc. La mayoría de los encuestados opinan que se están impulsando proyectos transversales desde el Comité de Dirección con un alto grado de efectividad y eficacia (alta 41%, Media 48%), y que la calidad de la colaboración entre las áreas de su empresa es razonable (alta 38%, media 51%)

11. Las cinco iniciativas mejor puntuadas por los encuestados para la mejora de la colaboración entre las áreas son:

• • Usar métricas de rendimiento e incentivos al desempeño que fomenten la colaboración en el trabajo y que pongan el acento en el logro de objetivos comunes.
  • Desarrollar un estilo de liderazgo que evite el recurso a escalar hacía arriba los problemas de descoordinación entre áreas.
  • Trabajar con los directivos de alto potencial para desarrollar sus capacidades colaborativas
  • Procurar que los procesos críticos se diseñen “end to end” de tal manera que exista un dueño del proceso que se implique en la mejora global del mismo.
  • Habituar a la organización a trabajar utilizando equipos de trabajo interdepartamentales para los proyectos importantes de futuro.

En cambio las iniciativas que se entiende tienen menos potencial para generar relaciones colaborativas son las siguientes:

• • Tener diversos off-sites anuales para fomentar las relaciones informales del equipo directivo y enriquecer la comunicación entre ellos.
  • Apartar de la organización, aunque consigan buenos resultados a corto plazo, a las personas con conductas de “macho alfa”.
  • Equilibrar el poder en las estructuras matriciales.
  • Repensarse la distribución física de los espacios en los que se trabaja para fomentar la comunicación,
  • Intentar que haya más simetría organizativa en las funciones, áreas y departamentos para que las personas con responsabilidades de nivel intermedio sepan quienes son sus pares en las otras funciones.

12. El trabajo a distancia que tanto ha crecido en la pandemia tiene obvias ventajas: mayor equilibrio entre la vida laboral y personal, menores costes empresariales e incluso un aumento satisfacción en el trabajo, y también sus desventajas: la reducción de la identificación de los empleados con la empresa, la supervisión del rendimiento se vuelve más compleja, el menor aprendizaje ligado a las relaciones interpersonales, etc. Los encuestados, mayoritariamente expresan que no se dispone de planes específicos que ayuden a los líderes a gestionar equipos en remoto y la dificultad que tienen estos para supervisar adecuadamente el rendimiento a distancia. Mayoritariamente se reconoce la inexistencia de indicadores de evaluación, la inexistencia de pautas para dar información de retorno a los colaboradores y para discernir temas que han de tratarse en reuniones presenciales.

13. Las cinco competencias directivas más necesarias para realizar bien la labor de miembro de un Comité de Dirección después delo Covid, en opinión de los encuestados, son las siguientes:

• • Visión estratégica
  • Liderazgo integrador capaz de motivar, inspirar y unir a las personas
  • Efectividad y orientación a resultados
  • Toma de decisiones y resiliencia
  • Valores y ejemplaridad: solidaridad, cercanía, humildad, optimismo, valentía, integración vida profesional y familiar

Por contra las competencias que se requieren menos en los miembros del Comité de Dirección son las siguientes:

• • Gestión del riesgo
  • Gestor de equipos transversales y multifuncionales
  • Rigor y eficiencia
  • Comunicador y capacidad de escucha
  • Cumplimiento de normas y directrices corporativa

Constatamos que son mayoría las empresas en donde el funcionamiento del Comité de Dirección es adecuado y en donde se trabaja para crear relaciones colaborativas, impulsar el trabajo en equipo, y la transversalidad. Una empresa tiene futuro cuando desde sus órganos de gobierno se impulsa el alineamiento con el mercado y la integración interna.

La presión del Covid ha polarizado la situación interna de las empresas. Ha hecho que surjan más órganos de gobierno con aspecto de diamantes. La belleza de los diamantes proviene de la integración de sus elementos provocada por la presión a la que han sido sometidos. El juego infinito de las empresas se gana cuando la forma en la que se libran las batallas en los mercados contribuye a crear una empresa más integrada en su interior.

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