El caso DGT: del éxito a la crisis

• El cambio se basó en construir relaciones en base a una misión compartida

La DGT ha vuelto a los titulares de prensa durante este mes de julio. Tres razones justifican este seguimiento informativo: el estancamiento en la exitosa senda de reducción de víctimas mortales; el X aniversario de la implantación del carné por puntos; y principalmente la crisis reputacional que está viviendo la DGT.

Ante esta situación, no debemos dejar que el «árbol nos impida ver el bosque» porque la reducción de muertes en accidentes de tráfico es uno de los grandes éxitos colectivos de la sociedad española. De este caso de éxito podemos sacar muchas lecciones aplicables al ámbito de la Gestión Pública como las alianzas público-privadas, la figura profesional de la alta dirección pública, el consenso político y la colaboración entre Administraciones.

Entre los años 2003 y 2012 las muertes en carretera se redujeron desde la cifra de 5.399 hasta la de 1.903 víctimas mortales anuales. El business case elaborado por Enrique Martínez sobre la DGT en ese periodo permite analizar la estrategia de gestión que se implementó, las claves de su éxito y las lecciones que se pueden aplicar a otros ámbitos, entre las que destacamos cinco.

En primer lugar, la DGT eligió y presentó a la sociedad una misión clara: salvar vidas en la carretera. Este hecho transformó la visión que los grupos de interés (conductores, asociaciones, seguros, autoescuelas, etc.) tenían sobre la DGT, que estaba asociada al ente que tramitaba los expedientes administrativos relacionados con la licencia de conducir, las sanciones y la compra-venta de vehículos.

En segundo lugar, articuló una serie de objetivos que marcaban el rumbo para lograr su misión. Para ello, se basó en el objetivo planteado por otro grupo de interés, la Comisión Europea, que había establecido reducir en un 50 % la victimas mortales para el año 2010. La DGT marcó un objetivo estratégico: reducir en un 40 % la tasa de mortalidad; dos objetivos intermedios: reducir la tasa de accidentes y en paralelo la gravedad de los accidentes; y 5 objetivos instrumentales: velocidad, cinturón de seguridad, casco, alcohol y reincidentes.

En tercer lugar, estableció tareas asociadas a la consecución de estos objetivos y de la misión establecida. Cada tarea se encomendaba a una persona que se responsabilizaba de la capacidad de propuesta, de la implementación y de lograr los resultados. La responsabilidad, en primer lugar, la asumió el director general, Pere Navarro, pero la compartió con dos grupos de interés fundamentales: su jefe (el ministro) y su equipo.

Un ejemplo de tareas es la Trilogía Legal de la Seguridad Vial (incluye el carné por puntos) que logró el consenso político en el Congreso y en el Senado; consenso imprescindible y que se asocia a los mejores éxitos que ha tenido la sociedad española en los últimos 40 años.

En cuarto lugar, las decisiones sobre qué actuaciones o tareas emprender se tomaban sobre datos ciertos, relevantes y compartidos después de un proceso de evaluación transparente. Por ese motivo se creó el Observatorio Nacional de Seguridad Vial, que contó con sus grupos de interés fundamentales: aquellos que tenían la información, creando una coordinación y colaboración entre Administraciones Públicas que hasta ese momento no existía.

Se implicaron los ayuntamientos, las CCAA con las competencias transferidas, Sanidad, Fomento, entre otros aliados que disponían de información parcial sobre qué ocurría, para construir un conocimiento completo y compartido.

En quinto lugar, la DGT fue consciente de que sólo no se puede. Por tanto, buscó los aliados que podían ser más naturales: como la asociación de víctimas o las compañías de seguros; continuó con otros más complejos, como los medios de comunicación con el ejemplo de la campaña «Ponle Freno» de A3Media; y fue más allá al buscar a otros que hubieran parecido inimaginables, como la Asociación Española de Cerveceros y sus empresas asociadas, que desarrollaron un modelo de negocio exitoso y ejemplar en Europa basado en la cerveza sin alcohol. Con todos ellos podía compartir la misión que se había propuesto; por eso con todos ellos pudo establecer alianzas.

En resumen, la definición e implantación de una estrategia compartida que se basó en un cambio en la relaciones que la DGT mantenía con la sociedad y con todos sus grupos de interés. Un cambio que se basó en construir relaciones en base a una misión compartida. Un cambio que se basó en unos valores inspirados en la colaboración, la transparencia, el esfuerzo y una conducta éticamente intachable. Porque son esos valores y esa conducta los que permiten construir la reputación necesaria para establecer alianzas de éxito.

Artículo de Enrique Martínez y Antonio Núñez en El Economista